第一單元：整合的意義和心態(tài)改變
【第一講】企業(yè)并購(gòu)帶來的困惑
·并購(gòu)方的困惑：
·收購(gòu)了一些公司，但效益沒有預(yù)期那么好，我們派出的老總被抵觸，業(yè)績(jī)下滑。
·收購(gòu)前信息部明確，搞完后我們才知道。倉(cāng)促接手，雙方都隔著一層，無法展開工作。
·文化難統(tǒng)一，做事風(fēng)格差異大，無法協(xié)調(diào)。
·整合一年了，還是各自一套，兩張皮。
·老總們收購(gòu)后去抓經(jīng)營(yíng)、抓市場(chǎng)了，內(nèi)部太亂、內(nèi)耗太大、矛盾重重。
·去下屬公司開董事會(huì)，很多信息都不知道，表現(xiàn)上是大股東，但沒有實(shí)際控制權(quán)。
·被并購(gòu)方的困惑：
·經(jīng)營(yíng)還是我們懂，不要他們插手。
·組建新班子，我們的人沒幾個(gè)在決策層，我們是二等公民。
·收購(gòu)協(xié)議簽了，會(huì)不會(huì)裁員、調(diào)崗，如果不如過去怎么辦？
·既然是一家人，那么薪酬應(yīng)該看其，同樣崗位我們的員工收入高。
·他們派來的干部好像救世主一樣，不看在錢的份上，懶得理他。
·說什么強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，其實(shí)是恃強(qiáng)凌弱。
·啟動(dòng)大會(huì)上說得好聽，實(shí)際是換湯不換藥。
·人心浮躁，憂心忡忡，沒人專心干活，都在等政策，但好像高層還沒統(tǒng)一。
【第二講】所有困惑來自“整合不力”
·戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)分配的沖突
·人力資源管理戰(zhàn)略和管理技巧的沖突
·企業(yè)文化的沖突（尤其核心價(jià)值觀與管理文化）
·業(yè)務(wù)價(jià)值鏈規(guī)劃與打造滯后
·不能充分發(fā)揮被收購(gòu)企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)項(xiàng)
·兩強(qiáng)之間的抉擇與較量
·對(duì)并購(gòu)本身的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)
【第三講】重新認(rèn)識(shí)并購(gòu)：并購(gòu)的本質(zhì)是什么？
·對(duì)雙方企業(yè)來說，并購(gòu)都是企業(yè)發(fā)展的需要
·到了某一階段，并購(gòu)越來越成為企業(yè)擴(kuò)張、發(fā)展的主流方式
·被并購(gòu)，說明有價(jià)值，并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化
·從競(jìng)爭(zhēng)者或潛在競(jìng)爭(zhēng)者成為合作者
·并購(gòu)就是“同盟”，就是“婚姻”
【第四講】并購(gòu)成功的關(guān)鍵在全方位整合
【類比分析】元朝與清朝的整合差異
·考察最佳整合模式：水泊梁山成功整合的內(nèi)因
·不同并購(gòu)類型（領(lǐng)域）的整合要點(diǎn)
·橫向并購(gòu)模式：市場(chǎng)一體化
·縱向并購(gòu)模式：產(chǎn)業(yè)鏈一體化
·混合并購(gòu)模式：風(fēng)險(xiǎn)分散策略
·金融并購(gòu)模式：金融投資策略
·【探討】橫向并購(gòu)的現(xiàn)實(shí)意義，與縱向并購(gòu)的戰(zhàn)略思考
【第五講】并購(gòu)與被并購(gòu)的內(nèi)因：為什么這么做
·擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低成本費(fèi)用（橫向并購(gòu)與縱向并購(gòu)）
·提高市場(chǎng)份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位（橫向并購(gòu)）
·取得充足廉價(jià)的生產(chǎn)原料和勞動(dòng)力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力（縱向并購(gòu)）
·實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度，以獲取超額利潤(rùn)（橫向并購(gòu)與縱向并購(gòu)）
·為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，通過并購(gòu)取得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)人才等各類資源（橫向并購(gòu)）
·通過收購(gòu)跨入新的行業(yè)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險(xiǎn)（混合并購(gòu)）
【第六講】以整合為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)：并購(gòu)是手段，整合是本質(zhì)
·企業(yè)并購(gòu)的一般程序
·前期準(zhǔn)備階段
·方案設(shè)計(jì)階段
·談判簽約階段
·接管與整合階段
·兩頭是關(guān)鍵：整合
·前期準(zhǔn)備階段的整合考察
·整合階段的實(shí)際操作
【第七講】整合，另一個(gè)名字叫“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”
·并購(gòu)方要有自身變革的準(zhǔn)備
·管控能力的鍛煉與提升
·業(yè)務(wù)層面的成熟模式與可復(fù)制性
·企業(yè)戰(zhàn)略的進(jìn)步與調(diào)整的必要
·企業(yè)文化的堅(jiān)持與變革
·被并購(gòu)方也要有自身變革的準(zhǔn)備
·企業(yè)文化的適應(yīng)性調(diào)整
·對(duì)先進(jìn)模式的學(xué)習(xí)與實(shí)踐
·保持優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域
·有時(shí)候需要“忍痛割愛”
·新成員并購(gòu)進(jìn)來必然改變企業(yè)格局，實(shí)質(zhì)是一次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
·不是比較誰堅(jiān)持的多和少，而是站在企業(yè)發(fā)展高度來考量
·新格局必然帶來全面的變化，不管是多還是少
·不是誰吃誰，而是一個(gè)“新企業(yè)”
【第八講】“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的主要工作就是全面整合
·并購(gòu)失敗原因
·最頻繁提及的原因：被并購(gòu)企業(yè)沒有得到強(qiáng)有力的管理
·其次原因：事前調(diào)研不充分；沒有執(zhí)行既定并購(gòu)整合計(jì)劃；被并購(gòu)企業(yè)需要新戰(zhàn)略；關(guān)鍵人才離職
·并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析（合作性與敵對(duì)性）
·救援型
·協(xié)作型
·爭(zhēng)奪型
·襲擊型
·并購(gòu)帶來的沖擊
·心理沖擊：管理模糊狀態(tài)；信任度下降；自我保護(hù)意識(shí)
·情感沖擊
·負(fù)面影響的員工行為：難交流；狹隘觀念；爭(zhēng)權(quán)奪利；放棄義務(wù)感；離職

第二單元：并購(gòu)整合的內(nèi)容與方法
【第九講】穩(wěn)定壓倒一切——絕不輕易辭退員工
·亞星客車的工人罷工風(fēng)波
·并購(gòu)給員工帶來的沖擊和影響
·中國(guó)員工脆弱的心理承受力與再就業(yè)壓力
·裁員不是并購(gòu)企業(yè)的唯一選擇
·人員穩(wěn)定是企業(yè)再造的基礎(chǔ)
【案例分析】美菱電器企業(yè)再造
【第十講】營(yíng)銷系統(tǒng)整頓——銷售業(yè)績(jī)是硬道理
·科龍的“黃埔軍校”計(jì)劃
·企業(yè)營(yíng)銷腐化現(xiàn)象分析
·整頓營(yíng)銷刻不容緩
·優(yōu)化經(jīng)銷商隊(duì)伍
·整頓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)
【案例分析】襄陽軸承營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)整頓
【第十一講】資產(chǎn)財(cái)務(wù)重組——突出資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理
·企業(yè)多元化的陷阱
·并購(gòu)后企業(yè)的業(yè)務(wù)歸核
·企業(yè)資產(chǎn)重組
·企業(yè)債務(wù)重組
·財(cái)務(wù)管理體系重組
【案例分析】科龍資產(chǎn)財(cái)務(wù)重組
【第十二講】資產(chǎn)財(cái)務(wù)重組——突出資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理
·組織機(jī)構(gòu)整合——向高效組織要效益
·企業(yè)并購(gòu)與組織變革
·目標(biāo)企業(yè)組織調(diào)查
·組織分析與部門設(shè)計(jì)
·并購(gòu)后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式
·中國(guó)企業(yè)“三權(quán)分立”管理模式
【案例分析】亞星客車組織機(jī)構(gòu)整合
【第十三講】業(yè)務(wù)流程重構(gòu)——沒有規(guī)矩不成方圓
·天津泰達(dá)公司客車延期交付事件
·流程重構(gòu)與并購(gòu)后的不穩(wěn)定性
·核心業(yè)務(wù)流程確立與問題流程診斷
·業(yè)務(wù)流程重構(gòu)原則與方法
·業(yè)務(wù)流程重構(gòu)實(shí)施步驟
【案例分析】美菱電器業(yè)務(wù)流程重構(gòu)
【第十四講】在職人員優(yōu)化——讓明白人當(dāng)家作主
·科龍為何實(shí)施“組織轉(zhuǎn)型”
·中國(guó)企業(yè)在職人員現(xiàn)狀
·在職人員評(píng)價(jià)與優(yōu)化
·優(yōu)秀人才留用策略
·在職人員優(yōu)化的常見錯(cuò)誤
【案例分析】美菱電器在職人員優(yōu)化
【第十五講】企業(yè)文化重塑——萬眾一心才能得勝利
·科龍公司的“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”
·并購(gòu)產(chǎn)生的文化沖突及其影響
·中國(guó)企業(yè)文化的歷史局限性
·中國(guó)企業(yè)文化的提升與發(fā)展
·企業(yè)文化重塑實(shí)施步驟
【案例分析】襄陽軸承企業(yè)文化重塑
【結(jié)語】大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)并購(gòu)核心的企業(yè)文化的融合
 

著名企業(yè)管理專家
中山大學(xué)客座教授
清華大學(xué)、北京大學(xué)、香港理工等高校MBA班講師
華夏酒報(bào)酒業(yè)營(yíng)銷專家團(tuán)專家
深圳馬千里企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)、首席咨詢師

馬千里先生對(duì)傳統(tǒng)文化有深厚研究，對(duì)社會(huì)時(shí)政密切關(guān)注。著有多部傳統(tǒng)文化專著，撰寫時(shí)評(píng)文章100多篇。著作中《當(dāng)<論語>遭遇于丹》是一部別開生面的文化時(shí)評(píng)專著，北京信報(bào)、深圳晚報(bào)等多家媒體報(bào)道，轟動(dòng)一時(shí)；其時(shí)評(píng)雜文代表作《謹(jǐn)防工信部政治西化的嚴(yán)重錯(cuò)誤傾向》、《“北關(guān)”的文章是對(duì)黨和國(guó)家的污蔑》等都是一時(shí)媒體熱點(diǎn)。

 

擅長(zhǎng)領(lǐng)域
針對(duì)中高管理層的管理類和營(yíng)銷類講座、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)
•國(guó)學(xué)管理高端課程（總裁級(jí)）

 

個(gè)人著述
《論語的管理智慧》、《論語新裁》、《當(dāng)論語遭遇于丹》、《論語的管理精華》等專著
管理營(yíng)銷類文章200多篇，散見各大財(cái)經(jīng)、管理類報(bào)刊
社會(huì)時(shí)評(píng)文章100多篇，散見各類晚報(bào)和網(wǎng)站
【重要管理咨詢項(xiàng)目客戶—做得到，才能說得到！】