【培訓(xùn)對象】
新晉管理者及儲備干部

【培訓(xùn)收益】
● 了解新晉管理者成長的認(rèn)知誤區(qū)和行為表現(xiàn)，讓學(xué)員們認(rèn)知根源所在，對癥下藥； ● 了解從專才到管理者角色轉(zhuǎn)變的三個關(guān)鍵維度，以及各個維度的功法； ● 了解作為管理者的角色定位和必須具備的核心能力； ● 了解“教練式領(lǐng)導(dǎo)”思維在管理下屬中的重要作用，運(yùn)用教練式領(lǐng)導(dǎo)方式管理下屬； ● 深入了解經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力模型——“情境領(lǐng)導(dǎo)”，學(xué)會情境領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)用場景與方法； ● 熟練掌握以“情境領(lǐng)導(dǎo)”理念為核心的4種教練技術(shù)。

開篇三問：
1）“我”愿意做一個管理者嗎？
2）“我”已經(jīng)當(dāng)上管理者，如果做得不夠好的話，“我”還能回到非管理者的業(yè)務(wù)崗位嗎？
3）“我”還愿意回到非管理者的業(yè)務(wù)崗位嗎？
導(dǎo)入：管理與領(lǐng)導(dǎo)
1）管理的通俗理解
2）一個校園現(xiàn)象給我們的啟示——何謂領(lǐng)導(dǎo)力
3）領(lǐng)導(dǎo)力在組織中的作用

第一講：省——認(rèn)知自我
一、從專才到管理者的路徑障礙
維度一：思維方面
——重專業(yè)輕管理、重個人輕團(tuán)隊(duì)、重任務(wù)輕人際、重自我輕他人、重上司輕下屬
維度二：行為方面
1. 對技術(shù)：“落后”的深層次恐懼
2. 對專業(yè)：覺得還是技術(shù)最實(shí)惠，自信自己某方面的專業(yè)性，凡事親力親為
3. 對意愿：愿意做“喜歡”的事情，不善于聽取別人意見，無法發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧
4. 對激勵：不善于激勵鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，只對上級負(fù)責(zé)，忽略了對下屬的理解與支持
5. 對態(tài)度：對“事”嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，導(dǎo)致對“人”苛刻的習(xí)慣，不能釋放組織活力
二、從專才到管理者的角色轉(zhuǎn)變
1. 三個維度的轉(zhuǎn)變根本解決角色轉(zhuǎn)變困境
維度1：個人價值觀
維度2：時間配置比
維度3：職場專業(yè)度
2. 管理者的五種角色
角色1：專業(yè)技能的主導(dǎo)者
角色2：下屬績效的評估者
角色3：團(tuán)隊(duì)績效的負(fù)責(zé)人
角色4：組織資源的分配者
角色5：組織權(quán)力的使用者
討論：管理者的五種角色你認(rèn)為哪一個最重要？（前方?jīng)]提到管理者五個角色??？這里為什么突然就講到了五個角色呢？）
3. 管理者的六個核心能力
能力1：規(guī)劃能力——制定計(jì)劃、設(shè)置目標(biāo)
工具：計(jì)劃任務(wù)控制表
方法：SMART原則
能力2：激勵能力——滿足需求、培養(yǎng)動力（感性需求+理性需求）
能力3：專業(yè)能力——力爭第一、善于創(chuàng)新
分析：專業(yè)度四個層次
能力4：執(zhí)行能力——清晰職責(zé)，把控進(jìn)度
工具：ARCPI模型、甘特圖
能力5：評估能力——設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、公平對待
分析：標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的四層級理念
能力6：溝通能力——善用事實(shí)、達(dá)成共識
方法：有效溝通二原則
學(xué)員自測：管理者的六個核心能力選項(xiàng)，每個選項(xiàng)你能得幾分？
討論：作為新晉管理者，你現(xiàn)在的短板（制約）在哪里？（TOC- Theory Of Constraints約束理論）

第二講：察——聚焦下屬
案例討論：一杯奶茶最貴可以賣到多少錢？
導(dǎo)入：聚焦下屬=了解+尊重+賦能
一、以下屬為中心的“教練式領(lǐng)導(dǎo)“思維
——開啟個人的潛能使得業(yè)績最大化（幫助人們學(xué)習(xí)和成長，而不再是單純講授）
二、教練式領(lǐng)導(dǎo)的3大作用
1. 鏡子
2. 指南針
3. 戰(zhàn)鼓
互動模擬：你的下屬工作沒有動力，作為上司該怎么與他溝通？
三、教練應(yīng)用的6大前提假設(shè)
前提1：任何情況皆可改善
前提2：教練對象被了解得越全面，達(dá)成共識的概率越高
前提3：多數(shù)情況，教練對象自己擁有答案
前提4：絕大多數(shù)人的潛能可以被開發(fā)
前提5：包容，是最昂貴的
前提6：教練對象內(nèi)心希望改善、希望優(yōu)秀

第三講：用——知人善任
視頻案例：遇到這樣的下屬，你會怎么辦？
一、情境領(lǐng)導(dǎo)的定義
面對不同的任務(wù)，評估下屬的表現(xiàn)指標(biāo)并以此匹配最適合的管理行為（或者稱為教練技術(shù)）
二、情境領(lǐng)導(dǎo)的作用
——對事不對人，知人更善任
三、了解你的下屬面對各項(xiàng)任務(wù)的指標(biāo)
公式：“能力+動力”=任務(wù)準(zhǔn)備度
四、面對能力和動力不同的下屬的應(yīng)對
工具：情境領(lǐng)導(dǎo)的簡易模型
五、匹配各種下屬的表現(xiàn)進(jìn)行管理（4種教練技術(shù)）
技術(shù)1：指導(dǎo) Direct — 指導(dǎo)六步法（視頻分享）
技術(shù)2：引導(dǎo) Guide — BIC模型（案例分享）
技術(shù)3：輔導(dǎo) Coach — GROW模型（案例分享）
技術(shù)4：授權(quán) Delegate — 關(guān)鍵注意事項(xiàng)（案例分享）
情境演練：提供3個下屬案例的背景、任務(wù)及其他信息，由講師扮演下屬，學(xué)員扮演上司，學(xué)員們將應(yīng)用剛學(xué)到的任務(wù)準(zhǔn)備度（能力+動力）判斷技巧以及教練技術(shù)，現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練。
視頻案例分析：電視劇里的上司是如何與下屬溝通的？他又是如何進(jìn)行他的教練技術(shù)的？

答疑分享：
1）針對學(xué)員課前調(diào)研所提出的問題進(jìn)行答疑
2）結(jié)合兩天課程請學(xué)員寫下簡短的培訓(xùn)心得并進(jìn)行分享 

20年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)
北大文學(xué)學(xué)士|香港理工大學(xué)管理學(xué)碩士
曾任：香港華興集團(tuán)|市場部經(jīng)理
曾任：上海新紀(jì)元教育集團(tuán)|行政副總裁
曾任：杭州宋都集團(tuán)（中國房地產(chǎn)百強(qiáng)，上市）|總裁辦副主任
持續(xù)3年被恒生電子、上藥控股、上海城投等聘請為管理系列課程講師
200+家企業(yè)單位培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，為多家企業(yè)單位特邀管理講師
→ 揚(yáng)州市團(tuán)市委、上海市奉賢區(qū)區(qū)政府等政府單位
→ 上海工程技術(shù)大學(xué)、上海交通大學(xué)海外學(xué)院等高等院校
→ 中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、中國建設(shè)、中廣核等國企央企
擅長領(lǐng)域：情壓管理、時間與目標(biāo)管理、執(zhí)行力、溝通、角色認(rèn)知、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
黃雄老師曾在外資企業(yè)、教育集團(tuán)和上市公司中擔(dān)任高管，對企業(yè)人員管理、文化建設(shè)、培訓(xùn)管理等方面都有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，善于體系化地運(yùn)用管理理念和工具因材施教，更佳得心應(yīng)手的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理。
01-百余人團(tuán)隊(duì)管理：作為管理者，針對團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的溝通、執(zhí)行問題，通過制定完善政策、提升管理者能力等方式優(yōu)化管理，多次帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)出色完成目標(biāo)，成功獲得“金牌團(tuán)隊(duì)”稱號。
→ 曾負(fù)責(zé)某新三板掛牌公司從0到1開啟新合作項(xiàng)目，帶領(lǐng)5人團(tuán)隊(duì)拓展到30人團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)人員從前端的資源整合到后端的引流銷售，優(yōu)化了全流程管理制度，成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利1400萬，占比公司同年收益的30+%
→ 曾負(fù)責(zé)某港資家居集團(tuán)的市場營銷工作，帶領(lǐng)多家店面的近百位銷售人員，提高門店銷售人員的狀態(tài)與溝通能力，實(shí)現(xiàn)銷售額同比增加30%
→ 曾負(fù)責(zé)新紀(jì)元教育集團(tuán)多家分校管理，針對出現(xiàn)的跨部門溝通，分校內(nèi)部管理等這種問題，為提高溝通效率，完善補(bǔ)充企業(yè)的行政管理體系，并落實(shí)到集團(tuán)下屬的所有院校，使得下屬學(xué)校的行政管理更加正規(guī)，成功降低新院校成立的管理風(fēng)險。
02-800+位精英人才培養(yǎng)：作為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師及公司領(lǐng)導(dǎo)，以獨(dú)有的管理心法為恒生電子、上藥控股、上海對外服務(wù)公司、上海城投集團(tuán)等多家企業(yè)培養(yǎng)了800+名優(yōu)秀管理人才，為企業(yè)管理注入新興力量。
→ 持續(xù)3年為中國電信、中國移動、中國聯(lián)通等企業(yè)的管理者進(jìn)行溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力等技能提升主題培訓(xùn)，累計(jì)培養(yǎng)了125位管理者，同比年晉升率提升約38%。
→ 持續(xù)3年為融創(chuàng)地產(chǎn)、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)、陽光城集團(tuán)、上坤地產(chǎn)、光明地產(chǎn)等房地產(chǎn)的新員工進(jìn)行情壓、時間與目標(biāo)管理等主題培訓(xùn)，累計(jì)培養(yǎng)了近500位學(xué)員，成功將員工離職率降低約60%+，留存率提升約55%。

部分授課經(jīng)歷：
黃雄老師有豐富的授課經(jīng)驗(yàn)，曾連續(xù)三年為恒生電子、上藥控股、上海對外服務(wù)公司、上海城投集團(tuán)進(jìn)行管理培訓(xùn)，為多家企業(yè)講授“執(zhí)行力、情壓、團(tuán)隊(duì)管理、溝通”等管理課程，累計(jì)授課500+場 

• 從技術(shù)走向管理

   

  第一單元 技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型概述1.技術(shù)管理者的價值2.技術(shù)管理者的職業(yè)通道3.小測試：您是否具備管理者潛質(zhì)4.克服轉(zhuǎn)型的心理障礙5.從技術(shù)走向管理的四個階段第二單元 覺悟認(rèn)知階段：理解角色定位是成功的起點(diǎn)1.技術(shù)管理者的角色認(rèn)知技術(shù)人員的特點(diǎn)與期待角色認(rèn)知——戰(zhàn)..

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• 從技術(shù)走向管理高級實(shí)務(wù)班

   

  【課程背景】管理大師彼得·德魯克說：技術(shù)和資本必須通過有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。企業(yè)發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學(xué)到的，也是必須學(xué)到的。然而，眾多技術(shù)或?qū)I(yè)背景的管理者，由于其知識與工作背景的局限性，在走上管理崗位時卻面臨著諸多困惑和難題，這說明他們需要完成轉(zhuǎn)型和蛻變！l如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)人才向..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  1. 技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換1.1技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性1.1.1對管理的基本認(rèn)識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型1.1.3技術(shù)人員與各級管理者行為動機(jī)的差異1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別1.2管理角色的定位和轉(zhuǎn)型1.2.2典型技..

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  第一講 認(rèn)識管理：成為管理者的前提條件1、 新視角：管理的真正含義2、 再定位：管理者的動態(tài)角色3、 四作為：管理工作的四要素4、 新趨勢：現(xiàn)代管理發(fā)展方向第二講 勝任特征：成為管理者的素質(zhì)條件1、 特質(zhì)基礎(chǔ)：管理成長條件2、 成功品質(zhì)：七個管理準(zhǔn)則3、 勝任模型：中國管理特征第三講 角色轉(zhuǎn)變：從技術(shù)到..

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  課程背景根據(jù)我們多年從事技術(shù)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手；..

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• 從銷售骨干走向管理高手快速蛻變特訓(xùn)營

   

  課程背景：常聽到一些老總有這樣的抱怨：“我有一個銷售精英，自己非常能干，每次都超額完成任務(wù)，可當(dāng)我把他提升成銷售經(jīng)理時，看到的是他每天加班加點(diǎn)的干，忙的不可開交，但整個銷售部門的業(yè)績卻在下滑！”以下是新任銷售管理者在管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：為什么我會經(jīng)常被手下人“忽悠”：他們..

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