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傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型HRBP—從支持走向管理

課程編號：60854

課程價格：￥16000/天

課程時長：2 天

課程人氣：15

行業(yè)類別：不限行業(yè)     

專業(yè)類別：人力資源 

授課講師：張娜

  • 課程說明
  • 講師介紹
  • 選擇同類課
【培訓對象】
HR群體

【培訓收益】
理解和掌握人力資源六大模塊的應用方法和工具應用 理解和掌握六大模塊與三支柱體系之間的關系 理解和掌握提升人效的方法和工具 理解和掌握學習發(fā)展的方法和工具 培養(yǎng)系統(tǒng)化思維和前瞻性思維，為企業(yè)未來的發(fā)展賦能和保駕護航

一、企業(yè)轉(zhuǎn)型突破面臨哪些挑戰(zhàn)
1、降本增效&利潤提升
組織架構(gòu)冗余帶來的管理成本不斷升高但企業(yè)的經(jīng)營利潤卻在降低
人才結(jié)構(gòu)冗余帶來的人效低下但人力成本卻不斷升高
2、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型&業(yè)績突破
VUCA&BANI的世界環(huán)境需要企業(yè)構(gòu)建敏捷和靈活的組織戰(zhàn)略
外部經(jīng)濟環(huán)境的未知性、不確定性讓企業(yè)無法用過去的成功經(jīng)驗繼續(xù)取得成功
3、組織變革&持續(xù)發(fā)展
組織面臨要在開飛機的同時給飛機換發(fā)動機的挑戰(zhàn)
（1）從二次曲線業(yè)務入手
（2）從創(chuàng)新業(yè)務入手
（3）從虧損業(yè)務入手
組織面臨要構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力
4、人力資源如何賦能組織實現(xiàn)突破
甄選和發(fā)展高績效人才
構(gòu)建和打造高績效團隊
賦能和塑造雙高企業(yè)文化落地（高嚴格、高關懷）
二、結(jié)構(gòu)化人力資源管理體系
1、人力資源管理的基本概念和原則
定義與重要性
主要原則和最佳實踐
2、人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)和職責劃分
組織架構(gòu)設計
角色與職責明確化
跨部門協(xié)作與溝通
3、人力資源管理的核心流程和活動
人力資源規(guī)劃
招聘與選拔
培訓與發(fā)展
績效與激勵
薪酬與福利
員工關系管理
三、六大模塊落地方法和工具應用
1、人力資源規(guī)劃
常見痛點：從基于人員數(shù)量的人力資源規(guī)劃轉(zhuǎn)向基于人才質(zhì)量的人力資源規(guī)劃
基于勝任力體系的人力資源規(guī)劃
工具：三圖一表
動態(tài)短期的人才規(guī)劃
案例：成熟業(yè)務板塊的人力資規(guī)劃案例（聯(lián)想中國區(qū)服務體系）；創(chuàng)新業(yè)務板塊的人力資源規(guī)劃案例（區(qū)塊鏈獨角獸企業(yè)）。
2、招聘與配置
常見痛點：理不清、找不到、約不來、看不準、談不攏、留不下
高績效人才崗位畫像
招聘渠道拓展&擴大喇叭口
行為面試法&STAR追問法
錄用談判&優(yōu)秀人才吸引
招聘競爭力體系構(gòu)建
案例：崗位畫像案例（關鍵少數(shù)崗位、核心管理崗位、通用職能崗位）；招聘渠道開發(fā)案例（BOSS、行業(yè)垂直渠道、社群）；行為面試法+STAR追問案例（銷售總監(jiān)崗位、技術(shù)崗位、職能崗位）；錄用談判案例。
3、培訓與開發(fā)
常見痛點：培訓需求分析不足、培訓資源匹配不當、培訓效果評估不完善
三倍速人才培養(yǎng)體系
（1）培養(yǎng)值得培養(yǎng)的人才
（2）讓有培養(yǎng)能力的人來培養(yǎng)
（3）培養(yǎng)能夠培養(yǎng)的能力
優(yōu)秀骨干快速轉(zhuǎn)身管理
新晉管理者安全著陸
現(xiàn)任管理者持續(xù)學習
管培生三倍速成長
案例：業(yè)務骨干轉(zhuǎn)身管理崗位的案例；新晉管理者松土著陸案例；管培生拔苗助長案例；現(xiàn)任管理者終身學習案例。
4、績效與激勵
常見痛點：績效不接戰(zhàn)略、績效沒有體現(xiàn)激勵的作用、用績效考核代替了績效管理的價值
戰(zhàn)略地圖&平衡積分卡的應用
OKR&KPI的結(jié)合應用：：從傳統(tǒng)KPI轉(zhuǎn)向OKR+KPI的應用落地
績效管理的GORW模型
績效面談的方法和技巧
工具&案例：戰(zhàn)略地圖、BSC，OKR，KPI工具的應用案例；
5、薪酬與福利
常見痛點：薪酬策略不能支持戰(zhàn)略實現(xiàn)、外部競爭力不足、內(nèi)部缺乏公平性、崗位價值評估不準確
薪酬與福利體系的概況
崗位價值評估的方法與工具
薪酬策略：競爭策略、跟隨策略、滯后策略、混合策略
基于不同策略的薪酬體系設計
市場薪酬調(diào)研的方法和工具
案例：競爭策略的應用案例；跟隨策略的應用案例；混合策略的應用案例。
6、員工關系管理
痛點：缺乏信任、人際關系沖突、員工敬業(yè)度低
勞動關系管理的合規(guī)性
員工關系沖突管理的常見問題和注意事項
提升員工敬業(yè)度的方法和工具：蓋洛普Q12
案例：重大人力資源事件的處理案例：批量裁員沖突、員工發(fā)生人身安全事故、心理問題的員工事件處理、勞動爭議處理等。
四、人力資源三支柱體系與六大模塊體系之間的關系
1、人力資源三支柱體系的概念和作用
HRBP業(yè)務伙伴
COE政策專家
SSC交付專家
2、兩個體系之間的底層邏輯和基本假設的不同
六大模塊：基于職能的交付型工作，重視流程和規(guī)范
三支柱：基于功能的賦能型工作，重視目標和結(jié)果
3、兩個體系之間如何打通和升級
管理理念的升級：從交付思維轉(zhuǎn)向目標結(jié)果導向
管理體系的升級：從模塊化思維轉(zhuǎn)向體系化思維
專業(yè)能力的升級：從對事的能力轉(zhuǎn)向?qū)κ隆θ?、對組織的能力
崗位角色的升級：從HR轉(zhuǎn)向HRBP（業(yè)務伙伴）
4、三支柱體系下對HRBP的能力要求
（1）人才供應鏈的構(gòu)建能力
人才規(guī)劃
人才盤點
（2）基于現(xiàn)狀的人才盤點：從人員數(shù)量盤點、結(jié)構(gòu)盤點轉(zhuǎn)向人員的質(zhì)量盤點、能力盤點
（3）基于未來的人才盤點：從人員編制預算的規(guī)劃轉(zhuǎn)向基于未來戰(zhàn)略實現(xiàn)的勝任能力盤點
（4）特殊情況下的人才盤點：管理崗位競聘、人才梯隊建設、關鍵崗位任命、基層員工選優(yōu)
工具&案例：人才盤點工作模型、不同情境下的人才盤點工作流程、人才地圖、人才盤點工作地圖、人才盤點體系健康度自查表
人才培養(yǎng)
（1）關鍵崗位人才培養(yǎng)：從以業(yè)務績效結(jié)果為主要參考轉(zhuǎn)向基于面向當下的人才盤點后共同決策
（2）高潛力人才培養(yǎng)：從以業(yè)務主觀意見為主導轉(zhuǎn)向基于面向未來的人才盤點后共同決策
人才獲取
（1）文化建設與文化傳播的能力
文化共創(chuàng)工作訪：內(nèi)化于心、外化于行、物化于鏡、固化于制
文化傳播運營
工具&案例：文化共創(chuàng)工作訪的方法、流程和工具；文化運營的項目和案例；
（2）組織架構(gòu)設計與優(yōu)化的能力
組織架構(gòu)設計的原則
組織架構(gòu)的優(yōu)化實施
工具&案例：常見組織架構(gòu)模式的優(yōu)劣勢分析，組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略承接；
（3）溝通協(xié)調(diào)與影響力
跨部門協(xié)作技巧
影響決策與推動變革
工具&案例：結(jié)合真實案例，介紹高效溝通的4大方法、5個步驟、6大技巧、7個問題；
（4）戰(zhàn)略思維與商業(yè)敏感度：
理解企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務需求
識別并響應商業(yè)變化
工具&案例：結(jié)合真實案例，介紹戰(zhàn)略規(guī)劃模型和工具的應用；SWOT模型、SMART模型、PESTEL模型（政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、環(huán)境、法律因素）、KSFs等。阿里的戰(zhàn)略規(guī)劃會組織流程案例；
5、配套機制
用數(shù)據(jù)驅(qū)動決策
（1）數(shù)據(jù)分析技能：從數(shù)據(jù)收集轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)分析
（2）利用數(shù)據(jù)支持決策過程：從數(shù)據(jù)監(jiān)控轉(zhuǎn)向用數(shù)據(jù)決策
工具&案例：結(jié)合真實案例，介紹HR動態(tài)數(shù)據(jù)管理體系：人效數(shù)據(jù)體系（人均單產(chǎn)、人均利潤、人均成本效能、人均服務效能）；人才供應鏈數(shù)據(jù)體系（人才規(guī)劃數(shù)據(jù)體系、招聘數(shù)據(jù)體系、人才培養(yǎng)數(shù)據(jù)體系、人才盤點數(shù)據(jù)體系）
項目管理與執(zhí)行
（1）項目規(guī)劃與監(jiān)控：從支持角色轉(zhuǎn)向管控角色
（2）高效執(zhí)行與結(jié)果導向：從關注流程和規(guī)范轉(zhuǎn)向關注結(jié)果和效率
工具&案例：結(jié)合真實案例，介紹項目管理工具PPICTO模型的應用；高效執(zhí)行的4個法則、5個關鍵、7個步驟。
五、如何在組織變革中提升人效創(chuàng)造利潤
1、組織變革對人效的影響
變革管理理論
人效指標與評估
變革中的員工參與
2、組織變革的理論模型&組織診斷
S理論模型
組織診斷的方法和工具
（1）高管訪談
（2）組織力問卷
（3）資料調(diào)研
（4）焦點小組
（5）標桿調(diào)研
工具&案例：組織診斷案例分享，不同的診斷結(jié)果如果判斷根因。
3、組織變革提升人效的方法和流程
文化先行
戰(zhàn)略驅(qū)動
架構(gòu)支撐
激勵到位
員工綻放
工具&案例：組織變革全流程案例分享，組織變革的核心從文化開始，最終落實到員工的綻放和人效的提升。
4、如何應對組織變革帶來的挑戰(zhàn)
溝通策略與共創(chuàng)共識
風險管理與應對措施
持續(xù)改進與反饋機制
六、從戰(zhàn)略地圖到學習地圖的設計
1、SCL（戰(zhàn)略/能力/學習）規(guī)劃五步法
第一步：解讀公司戰(zhàn)略地圖
第二步：繪制組織能力地圖
第三步：篩選核心及可學習發(fā)展能力
第四步：繪制崗位能力地圖
第五步：設計相應學習項目
工具&案例：從戰(zhàn)略拆解到學習地圖的案例分享。
2、學習地圖的設計原則與框架
學習路徑規(guī)劃
- 崗位序列劃分
- 學習階段界定
知識與技能映射
- 關鍵知識點識別
- 技能匹配與遞進
3、人才發(fā)展規(guī)劃與實施策略
個人發(fā)展計劃(IDP)
- 設計原則與方法
- 跟蹤與反饋機制
組織發(fā)展計劃(ODP)
- 組織需求分析
- 整合資源與行動步驟
4、學習技術(shù)與工具應用
現(xiàn)代學習技術(shù)概覽
- E-learning系統(tǒng)
- 移動學習應用
工具選擇與使用
- 評估工具
- 管理工具 

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