【培訓(xùn)對(duì)象】
CTO/CIO、研發(fā)總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、項(xiàng)目管理辦公室（PMO）、人力資源部

【培訓(xùn)收益】
 戰(zhàn)略對(duì)齊： 掌握從企業(yè)戰(zhàn)略拆解到項(xiàng)目OKR落地的全鏈路方法，實(shí)現(xiàn)“高管-團(tuán)隊(duì)-個(gè)人”目標(biāo)一致性；  指標(biāo)設(shè)計(jì)：學(xué)會(huì)構(gòu)建“客戶價(jià)值導(dǎo)向”的項(xiàng)目量化指標(biāo)體系（如：需求交付周期縮短30%、缺陷率降低50%）；  考核轉(zhuǎn)型：通過沙盤演練，設(shè)計(jì)適合自身企業(yè)的項(xiàng)目績(jī)效方案，避免KPI/OKR/BSC的“水土不服”；  數(shù)字化落地： 利用低代碼工具（如釘釘宜搭、飛書多維表格）搭建項(xiàng)目績(jī)效看板，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)追蹤；  團(tuán)隊(duì)激活： 掌握“游戲化激勵(lì)”策略（如勛章體系、即時(shí)反饋），提升項(xiàng)目工程師團(tuán)隊(duì)價(jià)值認(rèn)同感。

 一、項(xiàng)目績(jī)效管理的本質(zhì)挑戰(zhàn)與破局思維
1、行業(yè)痛點(diǎn)深度剖析（案例+數(shù)據(jù)）
案例解讀：某互聯(lián)網(wǎng)大廠“社交電商項(xiàng)目”的考核指標(biāo)片面案例
數(shù)據(jù)對(duì)比：高效能團(tuán)隊(duì)（OKR+價(jià)值指標(biāo)）vs 低效能團(tuán)隊(duì)（傳統(tǒng)KPI）的交付周期與客戶滿意度差異
2、角色模擬：高管、HR、研發(fā)經(jīng)理的績(jī)效認(rèn)知沖突
 如果你是HR，你眼中的項(xiàng)目績(jī)效是什么樣子
 如果你是研發(fā)經(jīng)理，你眼中的項(xiàng)目績(jī)效是什么樣子
 如果你是研發(fā)人員，你眼中的項(xiàng)目績(jī)效是什么樣子
互動(dòng)：沖突場(chǎng)景還原
步驟：分組扮演三類角色，針對(duì)同一項(xiàng)目提出績(jī)效訴求（如高管關(guān)注ROI、HR關(guān)注能力評(píng)估、研發(fā)關(guān)注技術(shù)挑戰(zhàn)）；
輸出：提煉沖突點(diǎn)，總結(jié)“績(jī)效驅(qū)動(dòng)”需解決的三大矛盾。
3、對(duì)項(xiàng)目績(jī)效理解的差異化思考
 差異化的根源所在
 如何正確看待IT研發(fā)績(jī)效
4、在更大的背景思考研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效
 站在企業(yè)的背景中思考
 站在團(tuán)隊(duì)的背景中思考
案例解讀：某金融保險(xiǎn)集團(tuán)科技團(tuán)隊(duì)的績(jī)效案例
5、破局思維：從“考核”到“驅(qū)動(dòng)”的范式轉(zhuǎn)移
 績(jī)效考核的本質(zhì)和誤區(qū)
 如何化轉(zhuǎn)績(jī)效考核為績(jī)效驅(qū)動(dòng)
 項(xiàng)目績(jī)效驅(qū)動(dòng)的前提：讓人相信
案例解讀：一個(gè)失敗的績(jī)效考核案例
 工具：績(jī)效驅(qū)動(dòng)雙環(huán)模型（外環(huán)：戰(zhàn)略對(duì)齊；內(nèi)環(huán)：團(tuán)隊(duì)激活）；
案例解讀：某保險(xiǎn)科技公司通過“價(jià)值貢獻(xiàn)積分制”，實(shí)現(xiàn)客戶需求響應(yīng)速度提升2倍。
二、戰(zhàn)略對(duì)齊——從企業(yè)戰(zhàn)略到項(xiàng)目目標(biāo)的精準(zhǔn)拆解
1、戰(zhàn)略對(duì)齊的核心邏輯與價(jià)值
 三階驅(qū)動(dòng)模型第一階段：戰(zhàn)略對(duì)齊的四大維度（業(yè)務(wù)目標(biāo)、客戶價(jià)值、資源匹配、風(fēng)險(xiǎn)控制）；
 戰(zhàn)略拆解方法論：OGSM（目標(biāo)-策略-衡量-行動(dòng)）與OKR的融合應(yīng)用。
案例解讀：某金融科技公司通過戰(zhàn)略對(duì)齊，將項(xiàng)目交付周期縮短40%。
2、戰(zhàn)略對(duì)齊的實(shí)戰(zhàn)工具與沖突解決
 目標(biāo)樹工具介紹
 目標(biāo)樹工具步驟：從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)→部門目標(biāo)→項(xiàng)目OKR的逐層拆解；
沙盤：小組用目標(biāo)樹拆解“提升醫(yī)療平臺(tái)用戶留存率”戰(zhàn)略。
 利益相關(guān)者訴求地圖
 如何識(shí)別高管、客戶、團(tuán)隊(duì)的差異化訴求，提煉對(duì)齊點(diǎn)；
案例解讀：某電商項(xiàng)目因忽略客戶訴求，導(dǎo)致需求返工率增加60%。
3、角色扮演：戰(zhàn)略對(duì)齊沖突模擬
場(chǎng)景：高管要求“降本20%” vs 研發(fā)團(tuán)隊(duì)主張“技術(shù)債清理”；
互動(dòng)步驟：
分組扮演高管、PMO、研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提出訴求；
用目標(biāo)樹工具尋找共同目標(biāo)；
輸出對(duì)齊方案，講師點(diǎn)評(píng)常見誤區(qū)（如目標(biāo)過于抽象）。
三、指標(biāo)設(shè)計(jì)——構(gòu)建客戶價(jià)值導(dǎo)向的量化體系
1、關(guān)于績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)，你可能踏進(jìn)的誤區(qū)
 績(jī)效指標(biāo)，能量化的才是最好的？
 績(jī)效指標(biāo)，需要面面俱到？
 績(jī)效指標(biāo)，需要完全公平？
互動(dòng)提問：談?wù)勀阍诠ぷ髦杏玫降目?jī)效指標(biāo)
2、指標(biāo)設(shè)計(jì)的四大原則
 原則1：客戶價(jià)值優(yōu)先
 如何以客戶需求為核心，避免“內(nèi)部視角”陷阱
案例解讀：某社交平臺(tái)因過度關(guān)注“日活用戶數(shù)”，忽視“用戶留存率”，導(dǎo)致功能冗余、體驗(yàn)下降。
 原則2：動(dòng)態(tài)權(quán)重調(diào)整
 項(xiàng)目階段動(dòng)態(tài)分配指標(biāo)權(quán)重法
案例解讀：某醫(yī)療AI項(xiàng)目在開發(fā)初期設(shè)置“創(chuàng)新提案數(shù)量”為關(guān)鍵指標(biāo)，推動(dòng)技術(shù)突破。
 原則3：可量化與可驗(yàn)證
 指標(biāo)的計(jì)算公式與數(shù)據(jù)來源設(shè)計(jì)
反例解讀：某團(tuán)隊(duì)用“代碼質(zhì)量”作為指標(biāo)，因缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)引發(fā)爭(zhēng)議。
 原則4：戰(zhàn)略一致性
 指標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略強(qiáng)關(guān)聯(lián)性
 工具實(shí)操：戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)矩陣
3、項(xiàng)目績(jī)效，從最熟悉的KPI考核和BSC考核談起
 什么是KPI考核？
 什么是BSC考核？
案例解讀：養(yǎng)老云平臺(tái)項(xiàng)目KPI指標(biāo)
4、有了KPI和BSC，為何還需要OKR？
 什么是OKR
 組織的挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略
 OKR的價(jià)值所在
5、OKR如何有效落地？
 OKR執(zhí)行的3個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作
 OKR評(píng)分與關(guān)聯(lián)
 如何正確打開OKR
 OKR設(shè)定6步走
 OKR和敏捷的跨界聯(lián)姻
6、OKR在研發(fā)項(xiàng)目中的高階應(yīng)用
 O（目標(biāo)）設(shè)定：基于客戶旅程地圖提煉戰(zhàn)略目標(biāo)
 KR（關(guān)鍵結(jié)果）拆解：從技術(shù)、體驗(yàn)、運(yùn)營(yíng)三維度量化
 對(duì)齊驗(yàn)證：用“目標(biāo)樹工具”確保KR與部門目標(biāo)掛鉤
7、KPI與BSC的避坑指南
 工具：BSC四維度適配表應(yīng)用。
案例解讀：某物流企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)誤用KPI（考核代碼行數(shù)），導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰率上升50%；
8. 沙盤演練：設(shè)計(jì)混合指標(biāo)體系
任務(wù)：為“智能客服系統(tǒng)升級(jí)項(xiàng)目”設(shè)計(jì)OKR+KPI混合指標(biāo)；
模板：
O（目標(biāo)）：提升客戶問題解決率至90%；
KR（關(guān)鍵結(jié)果）：AI識(shí)別準(zhǔn)確率≥95%、平均響應(yīng)時(shí)間≤3秒；
KPI：需求交付周期≤2周/個(gè)。
組間互評(píng)：聚焦“可量化性”與“戰(zhàn)略一致性”
四、數(shù)字化落地——從指標(biāo)到數(shù)據(jù)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)
1、項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)體系信息化
 為什么要做績(jī)效指標(biāo)的信息化
 如何做績(jī)效指標(biāo)的信息化
 績(jī)效指標(biāo)信息化的誤區(qū)
 績(jī)效指標(biāo)信息化的注意事項(xiàng)
案例解讀：績(jī)效指標(biāo)信息化案例
2、項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)，從信息化到數(shù)字化
 為什么要做績(jī)效指標(biāo)的數(shù)字化
 如何做績(jī)效指標(biāo)的數(shù)字化
 績(jī)效指標(biāo)數(shù)字化的誤區(qū)
 績(jī)效指標(biāo)數(shù)字化的注意事項(xiàng)
案例解讀：績(jī)效指數(shù)字化案例
3、數(shù)字化落地的三大支柱
 支柱1：數(shù)據(jù)采集自動(dòng)化
案例解讀：Jira需求狀態(tài)同步至績(jī)效看板
 支柱2：可視化看板設(shè)計(jì)
案例解讀：實(shí)時(shí)展示需求完成率、缺陷密度
 支柱3：異常預(yù)警機(jī)制
案例解讀：如交付延遲自動(dòng)觸發(fā)提醒
4、低代碼工具實(shí)戰(zhàn)
 工具：用飛書多維表格搭建“研發(fā)績(jī)效看板”；
案例解讀：某保險(xiǎn)企業(yè)通過看板將績(jī)效評(píng)估周期從1個(gè)月縮短至3天。
沙盤演練：數(shù)字化看板搭建競(jìng)賽
任務(wù)：每組使用模板導(dǎo)入模擬數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)包含“需求吞吐量”“客戶滿意度”的看板；
評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)性、可視化清晰度、異常處理邏輯。
五、價(jià)值交付——團(tuán)隊(duì)激活與沖突管理
1、游戲化激勵(lì)設(shè)計(jì)
 目標(biāo)-規(guī)則-反饋-社群的閉環(huán)設(shè)計(jì)
 工具應(yīng)用：激勵(lì)畫布
案例：某游戲公司用“勛章體系+即時(shí)金幣獎(jiǎng)勵(lì)”提升代碼Review參與度80%；
2、績(jī)效考核沖突的五大場(chǎng)景與解法
 場(chǎng)景1：研發(fā)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為指標(biāo)不合理
沖突根源挖掘與思考：指標(biāo)設(shè)計(jì)未充分參與并缺乏認(rèn)同
場(chǎng)景解法清單之聯(lián)合制定指標(biāo)
場(chǎng)景解法清單之透明化公示
案例解讀：某電商公司通過“指標(biāo)共建會(huì)”，將團(tuán)隊(duì)認(rèn)可度從40%提升至85%。
 場(chǎng)景2：跨部門協(xié)作評(píng)分偏差
沖突根源挖掘與思考：項(xiàng)目貢獻(xiàn)度認(rèn)知差異
場(chǎng)景解法清單之360度反饋校準(zhǔn)
場(chǎng)景解法清單之權(quán)重分配工具
案例解讀：某車企項(xiàng)目通過跨部門評(píng)分校準(zhǔn)，交付質(zhì)量評(píng)分偏差降低60%。
 場(chǎng)景3：項(xiàng)目目標(biāo)頻繁變更導(dǎo)致考核失效
沖突根源挖掘與思考：需求變動(dòng)頻繁，考核脫離實(shí)際。
場(chǎng)景解法清單之動(dòng)態(tài)目標(biāo)調(diào)整機(jī)制
場(chǎng)景解法清單之工具支持敏捷看板
案例解讀：某SaaS公司通過“雙周目標(biāo)對(duì)齊”，考核有效性提升30%。
 場(chǎng)景4：主觀評(píng)分引發(fā)團(tuán)隊(duì)不滿
沖突根源挖掘與思考：評(píng)分偏主觀，缺乏數(shù)據(jù)支撐。
場(chǎng)景解法清單之?dāng)?shù)據(jù)化評(píng)分模型
場(chǎng)景解法清單之工具應(yīng)用SonarQube
案例解讀：某銀行研發(fā)團(tuán)隊(duì)引入自動(dòng)化評(píng)分后，投訴率下降45%。
 場(chǎng)景5：激勵(lì)與實(shí)際貢獻(xiàn)不匹配
沖突根源挖掘與思考：獎(jiǎng)金分配“一刀切”
場(chǎng)景解法清單之分層激勵(lì)機(jī)制
場(chǎng)景解法清單之工具支持Bonusly
案例解讀：某游戲公司通過“價(jià)值貢獻(xiàn)積分制”，核心人才流失率降低50%。
 沖突解決工具箱
協(xié)作貢獻(xiàn)矩陣模板：量化跨部門投入比例
動(dòng)態(tài)目標(biāo)調(diào)整SOP：含會(huì)議議程與基線更新規(guī)則
數(shù)據(jù)化評(píng)分報(bào)告示例：SonarQube+Jira自動(dòng)化看板
分層激勵(lì)方案設(shè)計(jì)指南：覆蓋個(gè)人與團(tuán)隊(duì)場(chǎng)景

 

 

豐志強(qiáng) 老師
——企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系及敏捷實(shí)戰(zhàn)專家
 曾任：泰康健投（醫(yī)養(yǎng)大健康行業(yè)，世界500強(qiáng)）科技助理總&PMO負(fù)責(zé)人
 曾任：騰訊 高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理
 曾任：人人游戲 PMO高級(jí)經(jīng)理
 曾任：亞聯(lián)創(chuàng)新集團(tuán)（亞洲金融合作聯(lián)盟旗下）總經(jīng)助&管理創(chuàng)新事業(yè)部負(fù)責(zé)人
 全球軟件案例研究峰會(huì) 項(xiàng)目管理演講嘉賓
 項(xiàng)目管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)（國(guó)內(nèi)市占Top1）PM大咖秀首期講師，全國(guó)巡展講座嘉賓
 《個(gè)人效能管理精進(jìn)指南》（項(xiàng)目化思維）圖書作者
 累計(jì)培訓(xùn)10000+小時(shí)，累計(jì)輔導(dǎo)人數(shù)30000+
 吉林大學(xué)，碩士，PMP和ACP認(rèn)證

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：組織級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)，超大規(guī)模項(xiàng)目群治理、復(fù)雜項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)、企業(yè)級(jí)敏捷實(shí)踐及敏捷轉(zhuǎn)型，集團(tuán)化PMO（項(xiàng)目管理辦公室）運(yùn)營(yíng)

【個(gè)人簡(jiǎn)介】
豐老師20年持續(xù)深耕行業(yè)一線，操盤復(fù)雜項(xiàng)目，經(jīng)歷10億級(jí)項(xiàng)目群治理，影響30000+項(xiàng)目經(jīng)理。屬于業(yè)內(nèi)少有的“企業(yè)高管+PMO建設(shè)+復(fù)雜項(xiàng)目”三重從業(yè)經(jīng)歷的實(shí)戰(zhàn)派項(xiàng)目管理專家。
過往經(jīng)歷中橫跨組織級(jí)項(xiàng)目管理體系、企業(yè)級(jí)敏捷轉(zhuǎn)型及超大規(guī)模項(xiàng)目群治理3重實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，擁有200+人公司總經(jīng)理的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和超大規(guī)模項(xiàng)目群（100+子項(xiàng)目，1000+人）的治理經(jīng)驗(yàn)，10年4次成功構(gòu)建項(xiàng)目管理體系和PMO價(jià)值運(yùn)營(yíng)，實(shí)踐敏捷長(zhǎng)達(dá)15+年。從而能夠以企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高層視角、組織PMO項(xiàng)目管理體系的建設(shè)視角和一線規(guī)模級(jí)復(fù)雜項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)視角，提供企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理落地咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。
10+年超大規(guī)模項(xiàng)目群治理經(jīng)驗(yàn)，10+年企業(yè)級(jí)培訓(xùn)及咨詢經(jīng)驗(yàn)，累計(jì)咨詢培訓(xùn)受眾 30000+人次，累計(jì)培訓(xùn)10000+小時(shí)。得益于多家企業(yè)高管經(jīng)歷，豐老師既能從經(jīng)營(yíng)視角高屋建瓴，又能落地入木三分。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】
1. 組織級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)能力——10年4次成功構(gòu)建項(xiàng)目管理體系和PMO價(jià)值運(yùn)營(yíng)，效能提升30%，溝通成本降低50%。
擁有全面負(fù)責(zé)下轄子公司PMO治理和項(xiàng)目管理體系建設(shè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，以跨部門項(xiàng)目制為核心，以指標(biāo)體系逆向驅(qū)動(dòng)， 落實(shí)管理閉環(huán)，提升科技運(yùn)作效率30%以上。
擁有項(xiàng)目管理流程體系搭建和項(xiàng)目管理規(guī)范制度的制定、推廣實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。將項(xiàng)目管理類規(guī)范和產(chǎn)品支持類規(guī)范的落地執(zhí)行與業(yè)務(wù)流實(shí)現(xiàn)無縫結(jié)合，從管理易用性、統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確度、流程統(tǒng)一度、權(quán)限明確化等維度提升整體效能和降低溝通成本50%以上。
擁有經(jīng)營(yíng)治理層面實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，全權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)PMO項(xiàng)目管理體系藍(lán)圖設(shè)計(jì)、流程設(shè)定和數(shù)據(jù)分析，以項(xiàng)目為核心單元，驅(qū)動(dòng)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)改進(jìn)。
擁有持續(xù)優(yōu)化提升管理流程體系和敏捷實(shí)踐過程經(jīng)驗(yàn)，成功建立可規(guī)?；\(yùn)作的項(xiàng)目管理體系和執(zhí)行策略。
2. 敏捷實(shí)踐及敏捷轉(zhuǎn)型落地能力——實(shí)踐敏捷長(zhǎng)達(dá)15+年，敏捷轉(zhuǎn)型后，軟件發(fā)布效率提升60%。
曾負(fù)責(zé)事業(yè)部北京區(qū)域（200+人）SCRUM敏捷體系搭建執(zhí)行 ，實(shí)現(xiàn)每周10+個(gè)Sprint發(fā)布、新產(chǎn)品需求60+個(gè)，發(fā)布效率提升60%。
曾負(fù)責(zé)規(guī)模級(jí)大客戶敏捷轉(zhuǎn)型等從前期咨詢規(guī)劃到后期落地實(shí)施，先后成功幫助2家客戶完成敏捷轉(zhuǎn)型管理咨詢。
曾經(jīng)多次成功將OKR和敏捷實(shí)踐跨界組合，在集團(tuán)開展敏捷轉(zhuǎn)型分享，并在多個(gè)團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目開展敏捷實(shí)踐。
曾負(fù)責(zé)北京團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目群管理，采用SCRUM敏捷模式與美國(guó)團(tuán)隊(duì)有效協(xié)作，確保提供高質(zhì)量產(chǎn)品服務(wù)。
3. 超大規(guī)模項(xiàng)目群治理能力——擁有10+年經(jīng)驗(yàn)，其中某項(xiàng)目，涉及21個(gè)項(xiàng)目集、166個(gè)項(xiàng)目、合作公司60余家、在場(chǎng)人數(shù)峰值達(dá)1700余人、10+億合同金額，歷時(shí)19個(gè)月，成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群交付。
先后2次成功主導(dǎo)金融企業(yè)客戶大型項(xiàng)目群投產(chǎn)項(xiàng)目，斬獲董事長(zhǎng)級(jí)別嘉獎(jiǎng)。作為項(xiàng)目總監(jiān)，帶隊(duì)成功交付集團(tuán)第1個(gè)走出去的戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目，成功打造企業(yè)二級(jí)發(fā)展引擎。

【培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)】
1. 組織級(jí)項(xiàng)目管理體系——“一橫兩縱中協(xié)調(diào)”的項(xiàng)目管理體系治理藍(lán)圖，培訓(xùn)300余場(chǎng)，近8千人次。
豐老師結(jié)合多家企業(yè)從0到1的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，提煉出“一橫兩縱中協(xié)調(diào)”的項(xiàng)目管理體系治理藍(lán)圖，左邊聚焦事，建立架構(gòu)、項(xiàng)目和流程治理體系，右邊聚焦人，建立協(xié)作、組織和考核治理體系，左右雙管齊下實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)、跨企業(yè)的可復(fù)制力。
2. 在敏捷實(shí)踐及敏捷轉(zhuǎn)型培訓(xùn)——六級(jí)火箭”敏捷轉(zhuǎn)型模型，培訓(xùn)500+場(chǎng)，1.5萬余人次。
豐老師原創(chuàng)“六級(jí)火箭”敏捷轉(zhuǎn)型模型，通過六級(jí)的有序協(xié)同，并結(jié)合企業(yè)個(gè)性化進(jìn)行排布，幫助一家又一家企業(yè)走在了敏捷成功轉(zhuǎn)型的路上。
3.超大規(guī)模項(xiàng)目群治理領(lǐng)域——16字治理框架，賦能培訓(xùn)200余場(chǎng)，6千多人次。
豐老師總結(jié)出了“應(yīng)用縱向、公共橫向、質(zhì)量獨(dú)立、結(jié)果先行”的16字治理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)個(gè)成功交付的案例。

【理論體系】
 作為《深度工作-個(gè)人效能管理精進(jìn)指南》作者，憑借在圖書中深入融入項(xiàng)目化思維與理念，出版 3 個(gè)月即再次印刷，多次榮登京東職場(chǎng)類書籍排行榜。
 撰寫的組織級(jí)項(xiàng)目管理體系治理案例，入選《管理智慧:成功研發(fā)團(tuán)隊(duì)的 18 條管理啟示》圖書并出版。
 「在行平臺(tái)」認(rèn)證高分行家，收獲 9.6 分好評(píng)。

【愿景使命】
20年職場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)生涯，20年磨一劍的厚積薄發(fā)，讓豐志強(qiáng)老師有底氣在過去10+年大大小小上百場(chǎng)培訓(xùn)中不僅僅收獲好評(píng)，更收獲了“傳道、授業(yè)、解惑”的成就感和幸福感，20年職場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)的澆灌，正在開花結(jié)果影響更多的組織和個(gè)人。

【授課風(fēng)格】
 實(shí)戰(zhàn)落地：近20年持續(xù)奮戰(zhàn)在初創(chuàng)公司、互聯(lián)網(wǎng)龍頭、世界500強(qiáng)等企業(yè)一線，為培訓(xùn)注入永不過時(shí)的實(shí)戰(zhàn)案例，可落地、可實(shí)操、可踐行；
 專業(yè)性強(qiáng)：持續(xù)接收先進(jìn)管理理念、持續(xù)集成企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例，專業(yè)度引領(lǐng)全行業(yè)企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理和敏捷管理知行合一；
 互動(dòng)啟發(fā)：案例逐一解析，復(fù)盤失敗原因；分享成功經(jīng)驗(yàn)，點(diǎn)評(píng)一針見血；問題舉一反三，技巧現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用。
 對(duì)癥下藥：找出問題原因，徹底解決；分享技能工具，授之以漁；量體裁衣設(shè)計(jì)，落地實(shí)施。
 感染力強(qiáng)：輕松愉快，深入淺出；生動(dòng)活潑，通俗易懂；談笑風(fēng)生，印象深刻。

【主講課程】
全周期項(xiàng)目管理類：
《緊握核心，贏在價(jià)值 - 項(xiàng)目全周期實(shí)戰(zhàn)管理的底層邏輯和核心要點(diǎn)》經(jīng)典課
《破解復(fù)雜，駕馭規(guī)模 - 高級(jí)項(xiàng)目管理的進(jìn)階突破之道》經(jīng)典課
垂直領(lǐng)域項(xiàng)目管理：
《項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力覺醒 - 從執(zhí)行者到項(xiàng)目 CEO 的蛻變之路》
《從管控到自驅(qū) - 游戲化激勵(lì)與自組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激活實(shí)戰(zhàn)》
《績(jī)效驅(qū)動(dòng)，持續(xù)進(jìn)化 - 項(xiàng)目績(jī)效管理突破與可視化管理》返聘課
《洞察本質(zhì)，能力重塑 - 非項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目掌控之道》
《AI 驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目管理 - DeepSeek 項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)》創(chuàng)新課
《從危機(jī)到轉(zhuǎn)機(jī) - 不確定性環(huán)境下的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理》爆款課
《變更熔斷與助燃 - 企業(yè)項(xiàng)目變更管理的再造革命》
《破壁・聚力 - 項(xiàng)目溝通管理與跨部門協(xié)同實(shí)戰(zhàn)》
《拒絕延期，全維突破 - 項(xiàng)目進(jìn)度管理實(shí)戰(zhàn)賦能體系》返聘課
《成本為基，價(jià)值為綱 - 手把手帶你全周期實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目成本管理》返聘課
《需求金三角 - 以需求管理為核心的客戶 + 需求 + 團(tuán)隊(duì)對(duì)齊機(jī)制再造》經(jīng)典課
敏捷項(xiàng)目管理：
《不確定性下的增長(zhǎng)新動(dòng)能 - 組織級(jí)敏捷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與實(shí)踐》爆款課
《敏捷交付，價(jià)值翻倍 - Scrum 高敏捷項(xiàng)目管理的從 0 到 1》返聘課
組織級(jí)項(xiàng)目管理：
《戰(zhàn)略落地，體系為王 - 組織級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)與實(shí)踐落地》經(jīng)典課
《戰(zhàn)略為首，價(jià)值為綱 - PMO建設(shè)之道與價(jià)值經(jīng)營(yíng)》返聘課
《戰(zhàn)略為錨，高舉低打 - 實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目群管理的掌控之道》
項(xiàng)目管理類認(rèn)證（大綱可根據(jù)需要提供）：
《PMP 培訓(xùn)》
《ACP 培訓(xùn)》
《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師培訓(xùn)》
《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師培訓(xùn)》

 

 

• 銀保開門紅運(yùn)作和精細(xì)化管理

   

  一、開門紅的意義1、什么是開門紅2、開門紅的意義3、開門紅的重要性二、開門紅的推動(dòng)舉措1、銷售人員應(yīng)該做什么：開門紅保費(fèi)目標(biāo)與收入目標(biāo)訂制挑戰(zhàn)高目標(biāo)；2、管理人員應(yīng)該做什么：3、開門紅必勝的方法：全面總動(dòng)員戰(zhàn)術(shù)4、改變習(xí)慣：“五要六做到”5、開門紅操作流程：熱烈啟動(dòng)、團(tuán)隊(duì)先行、節(jié)奏明快、工具多樣..

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• 工程項(xiàng)目精細(xì)化管理與案例解析

   

  1.1 工程項(xiàng)目市場(chǎng)開發(fā)1.1.1工程項(xiàng)目市場(chǎng)環(huán)境1.1.2工程項(xiàng)目市場(chǎng)的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)1.1.3工程項(xiàng)目營(yíng)銷的困境與決策原則1.1.4工程項(xiàng)目營(yíng)銷的特征與方法1.1.5工程項(xiàng)目營(yíng)銷策略創(chuàng)新1.1.6 項(xiàng)目策劃與跟蹤1.1.7 項(xiàng)目投標(biāo)前的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1.2 工程項(xiàng)目投標(biāo)1.2.1投標(biāo)/不投標(biāo)的決策1.2.2投標(biāo)取勝的..

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• 項(xiàng)目化管理實(shí)踐

   

  第一單元 項(xiàng)目化管理1.項(xiàng)目與項(xiàng)目化2.項(xiàng)目化管理對(duì)企業(yè)的價(jià)值3.哪些核心工作適合于項(xiàng)目化管理4.項(xiàng)目化管理的組織支撐跨職能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目化辦公室項(xiàng)目重要干系人5.項(xiàng)目化管理的制度建立6.項(xiàng)目化管理的文化傳播7.項(xiàng)目化管理的推進(jìn)路線8.多項(xiàng)目管理的策略9.案例..

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• 新形勢(shì)下信貸業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理與風(fēng)險(xiǎn)管控

   

  第一講：監(jiān)管最新政策解讀及監(jiān)管要求一、銀行業(yè)改革與發(fā)展的總體趨勢(shì)二、今年監(jiān)管重點(diǎn)內(nèi)容1. 民營(yíng)及小微企業(yè)服務(wù)政策；房地產(chǎn)行業(yè)政策；金融扶貧政策以及其他重點(diǎn)領(lǐng)域宏觀調(diào)控政策2. 授信管理；不良資產(chǎn)管理；信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓；3. 理財(cái)業(yè)務(wù)；同業(yè)業(yè)務(wù)；表外與合作業(yè)務(wù)4. 高風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)處置；異地非持牌機(jī)構(gòu)管理；案件查處和行業(yè)廉潔三、監(jiān)管目..

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• 新形勢(shì)下商業(yè)銀行 團(tuán)隊(duì)建設(shè)、精細(xì)化管理與網(wǎng)點(diǎn)效能提升

   

  第一講：支行行長(zhǎng)等管理人員能力管理與提升一、基層管理者角色定位1. 從業(yè)務(wù)骨干向基層管理者角色轉(zhuǎn)變2. 避免中層經(jīng)理的兩種病癥-急于表現(xiàn)、過于緩和3. 針對(duì)上中下三層的定位分析4. 管理者的陳述與表達(dá)二、實(shí)用溝通與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1. 溝通的作用2. 為啥溝通不暢3. 溝通能力提升4. 職場(chǎng)溝通理念三、支行行長(zhǎng)等管理人..

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• 扁平化管理

   

  第1章 扁平化管理的認(rèn)知1. 組織僵化往往是企業(yè)成長(zhǎng)過程中的必然2. 4種典型大企業(yè)病及“大企業(yè)病”典型案例3. 什么是扁平化？案例：谷哥的扁平化案例：2020年阿里“取消”P級(jí)：好的管理就是簡(jiǎn)化4. 從“金字塔”走向“扁平化”；5..

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