崗位分析就是通過對崗位調(diào)查和工作寫實，對企業(yè)內(nèi)各類崗位的性質(zhì)、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及任職者承擔本崗位工作應具備的資格條件進行系統(tǒng)的描述，分析和研究的一門技術。它是從“事”出發(fā)，設置崗位、建立流程來落實企業(yè)戰(zhàn)略與目標。因此就需要理清“事”的同時，并考慮人的匹配程度。所以在崗位分析之前對組織結構，業(yè)務流程，崗位體系的科學、合理性進行分析。
一、組織分析
（一）組織的概念：為了有效地配置內(nèi)部資源和開展活動，實現(xiàn)一定的共同目標而按照一定的規(guī)則、程序所構成的一種權責結構的安排和人員協(xié)作關系，其目的就是以最高的效率實現(xiàn)目標。正式的組織它有明確的目標、任務、結構、職能，以及由此決定的成員間的責權關系，對組織內(nèi)個人具有某種程度的強制性。
（二）組織結構
崗位是組織結構中的最小單位，任何一個崗位都存在于組織之中，沒有游離于組織之外的崗位存在，而崗位的職責與權限與其所處的組織也有著密不可分的聯(lián)系。要明確組織中各崗位之間的關系和崗位職責，就必須先明確組織與崗位的關系。因此，在崗位分析前首先應對組織結構進行探討、避免盲目的進行崗位分析。
1. 組織結構分析的內(nèi)容
在對組織結構進行分析時，主要從以下幾方面內(nèi)容著手：
1.1 組織的目標
在確定了組織的戰(zhàn)略（做什么？）后，組織要想做大做強，就一定要明確組織的發(fā)展目標（做多大，多強，達到什么高度），只有在明確的組織目標指引下，崗位分析才能有的放矢。
1.2 組織的成長
組織的發(fā)展一般都會經(jīng)歷“獨木舟”到“龍舟”，到“輪船”到“航母”各個階段，每個階段都有自己的任務與目標。因此，崗位分析時必須清楚企業(yè)當下的發(fā)展階段，還要具有一定的前瞻性。
1.3 組織的穩(wěn)定性
處于生存期（初創(chuàng)期）的企業(yè)，組織極不穩(wěn)定，處于上升期（發(fā)展期）的企業(yè)、組織就趨于穩(wěn)定；處于穩(wěn)固期的企業(yè)，組織就相對穩(wěn)定。因此組織的穩(wěn)定性影響著崗位分析工作的開展。
1.4 組織的簡單性
組織設計應本著精簡與效率的原則。組織的管理機構只有精干簡明，才能以一當十，提高效率。對組織沒用的崗位一定要撤消，對組織作用不大的該合并就合并。如果機構臃腫，層次繁多，必然導致人浮于事，效率低下。
1.5 組織的彈性
因組織隨時處于內(nèi)外部環(huán)境的變化之中，因此組織結構的設計必須因應市場技術等的變化，使組織結構具有一定彈性。
1.6 組織的均衡性
不論在進行組織設計，還是組織分析，均需要考慮組織的層級，管理在跨度，還要考慮部門之間的工作關系，職責分配合理。以免產(chǎn)生職責不均，工作量不均，有的部門忙得要死，有的部門閑得要命的現(xiàn)象。
1.7 指揮的統(tǒng)一性
統(tǒng)一指揮的原則就是組織中每一位下屬就應當有一個，并且只能有一個上級主管，向一個人直接匯報工作，形成一條清晰的指揮鏈。否則政出多門，指揮不統(tǒng)一就會使下屬無所適從。
1.8 權責明確化
有分工，就意味著明確了職務，有了職務就要承擔責任，有了責任就要有與職務和責任相等的權力。這就是職、責、權、利對應原則。只有這樣才能讓下屬工作積極、主動，有效履行責任。
1.9 其他
（1）企業(yè)的各項作業(yè)必須程序化、標準化、制度化。
（2）企業(yè)內(nèi)部各部門之間的關系應結構化。
（3）主要產(chǎn)品和市場：組織的主要產(chǎn)品、服務、技術、市場、顧客、競爭者，其它內(nèi)外部環(huán)境因素等。
2. 組織結構分析的步驟
組織結構分析就是對企業(yè)內(nèi)各個部門的職能責、權限，部門之間的關系進行界定和描述的過程，實施步驟如下：
2.1 向各部門發(fā)放《組織分析調(diào)查表》，要求各部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與目標，結合部門的實際情況填寫，盡量做到詳細、完整。
附表2-2-1：組織分析調(diào)查表
組織分析調(diào)查表

您所在部門： 崗位：
您的職務： 高層管理（ ） 中層管理（ ）基層管理（ ）員工（ ）
說明：該調(diào)查表由企業(yè)的部門主管，與經(jīng)確認的標桿崗位的任職者填寫，每個問題只能填寫一個維度號（或A 或B 或C 或D），填“D”的還需給予說明。
1. 您認為公司現(xiàn)在的組織結構的設置是否合理？（ ）
A 非常合理 B 比較合理 C 一般合理 D 不合理
不合理在哪個層級或崗位： 。
2. 您認為公司現(xiàn)在組織結構設置精干程度如何？（ ）
A 非常精干 B 比較精干 C 一般精干 D 臃腫
臃腫表現(xiàn)在哪個層級或部門： 。
3. 您認為公司的組織結構的管理幅度是否合理？（ ）
A 非常合理 B 比較合理 C 一般合理 D 不合理
不合理在哪些部門與崗位： 。
4. 您認為公司的崗位名稱是否標準？（ ）
A 非常統(tǒng)一 B 比較統(tǒng)一 C 一般合理 D 不合理
不統(tǒng)一表現(xiàn)在哪些職務與崗位： 。
5. 您認為公司的崗位設置是否合理？（ ）
A 非常合理 B 比較合理 C 一般合理 D 不合理
“不合理”在哪些部門與崗位： 。
6. 您認為公司的各級管理人員的配置是否合理、精干、有效？（ ）
A 非常合理清干 B 比較合理清干 C 一般合理清干 D 不合理清干
不合理的層級表現(xiàn)為： 。
7. 您認為公司的各部門的職能劃分是否合理？（ ）
A 非常合理 B 比較合理 C 一般合理 D 不合理
不合理表現(xiàn)在哪些部門： 。
8. 您認為公司的各崗位職責是否清晰：（ ）
不清晰表現(xiàn)在哪些崗位： 。
9. 您認為公司的各崗位職責是否有重疊或遺漏？（ ）
A 無重疊與遺漏 B 次要職責有重疊或遺漏 C 主要職責有重疊或遺漏
主要職責重疊或遺漏的表現(xiàn)為： 。
10. 您認為公司的各組織的權限劃分是否合理？（ ）
A 非常合理 B 比較合理 C 一般合理 D 不合理
不合理的職務是： 。
11. 您認為公司各組織的權限劃分是否與職責對應？（ ）
A 非常對應 B 比較對應 C 一般對應 D 不對應
不對應的職務或崗位是： 。
12. 您認為公司或部門的業(yè)績指標是否跟目標相一致？（ ）
A 非常對一致 B 比較對一致 C 有少量不一致 D 多數(shù)不一致
有少量或多數(shù)不一致的業(yè)績指標是： 。
13. 您認為公司或部門目前的績效指標是否切實可行？（ ）
A 非?？尚? B 比較可行 C 有部分可行 D 不可行
有部分與全部不可行的崗位與績效指標是： 。
14. 您認為公司的各類指令下達是否通暢？（ ）
A 非常順暢 B 比較順暢 C 有些節(jié)點不順暢 D 都不順暢
不順暢的管理節(jié)點在什么地方： 。
15. 您認為公司的業(yè)務流程是否科學合理：（ ）
A 非常合理 B 比較合理 C 有些不合理 D 不合理
不合理的業(yè)務流程有哪些： 。
16. 您認為公司的管理流程是否能提高工作效率與服務質(zhì)量？（ ）
A 非常有效 B 比較有效 C 大部份有效 D 少部份有效
無效的流程有哪些： 。
17. 您認為公司的崗位分工是否合理？（ ）
A 非常合理 B 比較合理 C 個別崗位不合理 D 大部分崗位不合理
不合理的分工的崗位表現(xiàn)在： 。
18. 您認為公司崗位之間的分工與協(xié)作關系是否清晰？（ ）
A 非常清晰 B 比較清晰 C 個別崗位不清晰 D 大部分崗位不清晰
不清晰的崗位與協(xié)作關系點是： 。
19. 您認為公司的組織結構說明書對于部門的外部關系描述是否清晰？（ ）
A 非常清晰 B 比較清晰 C 個別不清晰 D 大部分不清晰
不清晰的描述是： 。

填寫人： 填寫人上級主管審核： 部門最高主管審核：

2.2 各部門將填好的調(diào)查表交給各自的上級主管或崗位。由上級主管部門根據(jù)該組織應承擔的責任認真審核、確認。
2.3 崗位分析小組根據(jù)標準格式要求形成組織職責與結構說明書初稿。
2.4 崗位分析小組將各組織修改完成的職責與結構說明書收齊審核、修訂、檢查形成正式文本。

小貼士：
在發(fā)放“組織分析調(diào)整表”前，人力資源部必須就組織調(diào)整的目的、作用、與員工做充分溝通，還要就每個問題含義的維度，答案要點進行細致的說明，才能保證回收的調(diào)查表有效性。