柯克帕特里克培訓效果評估模型是由唐·柯克帕特里克(Donald L. Kirkpatrick)于1976年提出的評估模型，故稱為柯氏評估模型，也叫四級評估模型。目前，柯氏評估模型是最為人們熟知，應(yīng)用最為廣泛的培訓評估模型之一。
一、柯氏評估模型的主要內(nèi)容
柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進的層次：反應(yīng)層、學習層、行為層、效果層，并且提出在這四個層次上對培訓效果進行評估，該模型的主要內(nèi)容是：
反應(yīng)層(reaction)評估
反應(yīng)層評估是指受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對講師和培訓科目、設(shè)施、方法、內(nèi)容、自己收獲的大小等方面的看法。反應(yīng)層評估主要是在培訓項目結(jié)束時，通過問卷調(diào)查來收集受訓人員對于培訓鮮蘑菇的效果和有用性的反應(yīng)。這個層次的評估可以作為改進培訓內(nèi)容、培訓方式、教學進度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結(jié)果。
學習層(learning)評估
學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內(nèi)容的理解和掌握程度。學習層評估可以采用筆試、實地操作和工作模擬等方法來考查。培訓組織者可以通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
行為層(behavior)評估
行為層的評估指在培訓結(jié)束后的一段時間里，由受訓人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓前后是否發(fā)生變化，是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這通常需要借助于一系列的評估表來考察受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。行為層是考查培訓效果的最重要的指標。
效果層(result)評估
效果層的評估即判斷培訓是否能給企業(yè)的經(jīng)營成果帶來具體而直接的貢獻，這一層次的評估上升到了組織的高度。效果層評估可以通過一系列指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等。通過對這些指標的分析，管理層能夠了解培訓所帶來的收益。
二、使用柯氏評估模型的三大誤區(qū)
隨著企業(yè)對培訓效果評估的日益重視，柯氏評估模型已成為企業(yè)培訓效果評估的主要標準。但是正如唐，柯克帕特里克的兒子吉姆·柯克帕特里克所說，企業(yè)在使用該模型時存在著很多誤區(qū)，其中表現(xiàn)最為鮮明的誤區(qū)有以下三種：
誤區(qū)之一：柯氏評估模型的作用只能有限地發(fā)揮在前兩個層次，即評估反應(yīng)層和學習層
由于存在著執(zhí)行難度的原因，大多數(shù)企業(yè)對柯氏評估模型的使用，都只是進行到了反應(yīng)層和學習層，很少企業(yè)能夠推進到行為層和效果層。也就是說，對于培訓后續(xù)效果的評估比較有限。盡管如此，吉姆·柯克帕特里克認為雖然柯氏評估模型還不是一種盡善盡美的評估方法，但目前包括財富500強在內(nèi)的企業(yè)都沒有將隱藏在這一模型背后的真正功能發(fā)揮出來，即沒有對培訓的效果層評估進行有益的嘗試。
誤區(qū)之二：柯氏評估模型僅對一般的培訓課程和項目的評估有效
事實上，柯克帕特里克在其原著里指出，設(shè)計這個四層次評估模型是為了更好地評估針對管理人員的培訓項目。今天的培訓更多的是基于戰(zhàn)略開展的，是為滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，因此對企業(yè)的培訓效果的評估也需要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密連在一起，而柯氏四層次評估模型正是以此為出發(fā)點的。
誤區(qū)之三：柯氏評估模型和培訓教學設(shè)計、勝任特征以及績效管理毫無關(guān)聯(lián)
吉姆·柯克帕特里克指出，他通過把四層次評估模型和教學設(shè)計、勝任特征、績效管理結(jié)合起來進行的一系列的研究發(fā)現(xiàn)，把它們聯(lián)系在一起可以增加四層次評估模型的運用深度，并且可以在此基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略協(xié)同性，這就從真正意義上使人力資源管理中的培訓活動成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“業(yè)務(wù)伙伴”。
柯氏評估模型在提高培訓的效果和論證培訓活動的有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述的三個誤區(qū)以及其他一些誤解限制了這些作用的發(fā)揮，使這些作用被“隱藏起來”了。
三、為什么需要對這四個層次進行評估
決定某些培訓課程是否需要持續(xù)下去
通常，人們認為一項培訓中所包含的課程越多越好，培訓的時間越長越好。而培訓課程也是按照人們的這種預期來設(shè)計的，事實上有些課程達到了它的預期效果之后就應(yīng)該結(jié)束了，但是在實踐中卻沒有這樣的課程退出機制。這就導致了培訓資源的浪費，使受訓人員接受培訓的意愿和興趣減少。因此，企業(yè)在開展培訓的時候可以根據(jù)柯氏評估模型來解決這個問題，具體做法是構(gòu)建一個矩陣，在這四個層次檢驗培訓課程的內(nèi)容和培訓的目標是否相符合匹配，已經(jīng)達到培訓目標的課程和那些與培訓目標不符的課程需要終止，而符合培訓目標并且目標尚未達成的課程就需要持續(xù)下去。
某企業(yè)為提高生產(chǎn)效率而實施的設(shè)備操作技能培訓中包含課程A和課程B，其中對課程A的評估如下表所示，可以看出課程A實現(xiàn)了預期的目標，可以終止。同樣，也可以以同樣的方式對課程B進行評估。
改進和完善培訓項目
柯氏評估模型被企業(yè)運用最廣的方面就是對已經(jīng)實施的培訓項目改進和完善。這是因為企業(yè)可以通過培訓中和培訓結(jié)束后收集到的信息和資料來對其進行評估，看這項培訓的內(nèi)容和培訓目標是否相匹配，這一過程的實施也是比較容易的。
如果上述企業(yè)實施的課程B沒有實現(xiàn)預期目標，而且又不能終止的時候，我們可以通過間卷調(diào)查來收集反應(yīng)層的信息;通過筆試、實際操作或情境模擬的方式來收集學習層的信息，通過上、下級以及同事等人對受訓人員行為的觀察來收集行為層的信息，根據(jù)這些信息我們可以對該培訓項目進行評估，找出出現(xiàn)的問題及原因，然后有針對性地采取措施對它進行改進和完善。
使培訓和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致
對于今天的企業(yè)來說，培訓是實施必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，因此對培訓效果的評估也必須和戰(zhàn)略的實施結(jié)合起來，使二者之間保持協(xié)調(diào)一致。而做到這一點的基本假設(shè)前提是培訓的實施必須滿足對特定項目和課程內(nèi)容的要求。這是因為“變革”是今天世界的主題，不斷加快的變革節(jié)奏帶來不斷變化的商業(yè)期望和要求。在這種情況下，培訓的實施就必須和組織的要求結(jié)合在一起，同時也要滿足個人希望以及職業(yè)發(fā)展的需要。
只有當培訓結(jié)果的利益相關(guān)者明確了各自的特定需求，并且通過學習和行為的改變滿足了他們的這些期望的情況下，培訓才真正和戰(zhàn)略實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致。由于在行為層和效果層評估過程中收集的資料和信息來自于行為目標和期望的結(jié)果判斷，借助這些資料和信息我們可以判斷培訓是否和戰(zhàn)略存在這種一致性，并采取相關(guān)措施來確保二者之間的這種一致性。
確保對合規(guī)的學習
強制或合規(guī)培訓(Mandatory/Compliance training)是近年來在企業(yè)中開始實施并流行的一項十分重要的培訓項目，諸如人職培訓、報關(guān)培訓、質(zhì)量標準培訓都是合規(guī)培訓，它主要或完全通過在線培訓(E-learning)的方式進行的，這種培訓只需以單一的語言方式傳遞各類“明文規(guī)定”。
盡管有人認為由于合規(guī)培訓是強制實施的，并且在很大程度上侵犯了受訓人員在個人學習意愿和主動性方面的自主權(quán)，但是對于企業(yè)來說尤其是金融和制造行業(yè)的企業(yè)，在充滿風險的市場競爭中，通過合規(guī)培訓可以降低風險，所以很多企業(yè)都十分重視這類培訓。由于合規(guī)培訓主要強調(diào)的是對“明文規(guī)定”的學習，所以通過柯氏評估模型可以很容易地對培訓效果進行評估，而這只需要評估學習層即可。因此，借助柯氏評估模型可以幫助企業(yè)實施合規(guī)培訓，確保受訓人員對合規(guī)的學習。
企業(yè)在使用柯氏四層次評估模型時存在的三大誤區(qū)
1、柯氏四層次評估模型的作用只能有限地發(fā)揮在前兩個層次，即評估反應(yīng)層和學習層；
2、柯氏四層次評估模型僅對一般的培訓課程和項目的評估有效；
3、柯氏四層次評估模型和培訓教學設(shè)計、勝任特征以及績效管理毫無關(guān)聯(lián)。
論證培訓的價值并使其最大化
企業(yè)對員工實施培訓是為了提高員工能力，從而促進整個企業(yè)績效的提升，給企業(yè)帶來價值。這既是企業(yè)實施培訓的初衷和最終目的，也是企業(yè)的高層管理者最希望看到的結(jié)果。但是企業(yè)的高管層常常對培訓怎樣帶來這些結(jié)果并不太清楚，他們只關(guān)心培訓的最終效果，除非培訓者能說明培訓活動能夠為企業(yè)帶來價值，否則就不能很好地說服管理層來實施這些培訓。
但是在說明論證某項培訓活動的價值之前，培訓必須真正地給企業(yè)創(chuàng)造了價值。這時，我們就可以借助柯氏評估模型來做到這一點，并且使培訓的價值最大化。在論證培訓價值的過程中，行為層和效果層就變得格外重要。我們可以通過調(diào)查，行為觀察、工作訪談/焦點訪談、行動方案等方式來考察受訓人員在培訓結(jié)束回到日常工作后的行為改變、技能提高情況。通過對行為層的評估，我們可以說明培訓是怎樣引起這些行為改變和能力提升的，而將行為層上的改變與企業(yè)績效的變化結(jié)合起來分析就可以說明培訓活動是怎樣為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值，并使價值最大化的。
四、借助柯氏評估模型開發(fā)評估技術(shù)和工具
培訓效果的評估活動是一種有目的、有意識的行為，因此在開展培訓評估活動時，我們首先需要做的就是決定采用什么樣的技術(shù)和工具。只要我們確定了評估的技術(shù)和工具，我們就可以配置資源來開發(fā)評枯上具、分析信息并且對培訓效果做出評價。
借助柯氏評估模型，我們可以確定有效的評估技術(shù)和工具。古姆·柯克帕特里克通過一系列的研究之后強烈建議我們要有針對性地對培訓活動的效果進行評估。很明顯，構(gòu)建勝任特征模型，并將它與特定的培ail項目或課程以及績效管理體系結(jié)合起來，就可以保證培訓評估活動的效率和效果。
綜上所述，盡管柯克帕特里克的四層次評估模型在目前的企業(yè)培訓效果評估活動中得到了廣泛的應(yīng)用，但是由于一些認識上誤區(qū)的存在及該模型自身的某些缺陷，其強大的作用被隱藏起來了。因此，我們在開展培訓效果評估時。需要挖掘柯氏四層次模型背后隱藏的力量，發(fā)揮其真正作用。 | 
