【培訓對象】
企業(yè)創(chuàng)始人/CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總/公司總工、高級產(chǎn)品/研發(fā)經(jīng)理等（建議企業(yè)組團參加）

【培訓收益】
1. 明確產(chǎn)品經(jīng)營管理在企業(yè)運營中的核心地位與關鍵作用。 2. 學習業(yè)界領先企業(yè)打造“明星產(chǎn)品”的實戰(zhàn)套路，掌握從需求挖掘到產(chǎn)品落地的全流程方法。 3. 深入理解產(chǎn)品經(jīng)營管理的多種主流方法及其適用場景，把握IPD的精髓理念與核心框架。 4. 學會捕捉客戶真實需求，熟練運用需求管理的組織架構(gòu)、科學方法及實用工具，實現(xiàn)需求的閉環(huán)管理。 5. 掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心概念與產(chǎn)品規(guī)劃的實操方法。 6. 明確產(chǎn)品立項的標準，熟練掌握產(chǎn)品定義（包括產(chǎn)品賣點提煉、特性需求梳理）和盈利分析的技巧。 7. 掌握結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程，樹立跨部門協(xié)作的團隊理念。 8. 掌握IPD的整體業(yè)務框架，以及核心業(yè)務及其相互關系。 9. 掌握業(yè)務決策在產(chǎn)品開發(fā)中的重要作用與意義，明確高層領導在決策過程中的角色及職責。

第一部分 明星產(chǎn)品造就明星企業(yè)
1. 華為的持續(xù)發(fā)展，是一個奇跡！
2. 奇跡的創(chuàng)造，離不開一代又一代的明星產(chǎn)品
3. 明星產(chǎn)品的特征是什么？
4. 華為打造明星產(chǎn)品“六步法”
5. 打造明星產(chǎn)品的常見問題：“四無一偶然”
6. 有效的產(chǎn)品管理體系，就是明星產(chǎn)品的生產(chǎn)線
7. 研討：對打造明星產(chǎn)品六步打分
第二部分 需求管理：靈魂——廣、全、真
1. 需求管理常見問題
2. E2E的需求管理流程，讓需求閉環(huán)管理
3. 需求管理涉及的主要組織
4. 需求管理三個層次及對應的管理團隊
5. 廣：各種客戶需求收集方法，保證需求喇叭口夠大
6. 全：關注多方面的需求，保證產(chǎn)品包需求的全面
7. 全：主動收集市場需求將提高需求的全面性，減少變更，更快推出高質(zhì)量產(chǎn)品
8. 全：結(jié)構(gòu)化的需求收集卡，讓每個需求信息更全面
9. 真：產(chǎn)品存在六個需求落差，要通過驗證保證真實性
10. 真：如何驗證客戶需求：多問一個WHY？
11. 真：按照KANO模型需求進行分類，抓價值需求
12. 客戶需求收集排序的重要工具：$APPEALS
13. 不同企業(yè)的$APPEALS要素不同
14. 產(chǎn)品管理核心思想：基于市場驅(qū)動的產(chǎn)品研發(fā)
第三部分 產(chǎn)品規(guī)劃：選擇立得住、價值最大的細分市場
1. 案例：某安防企業(yè)如何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
2. 產(chǎn)品規(guī)劃常見問題
3. 產(chǎn)品規(guī)劃流程，讓規(guī)劃成為例行
4. 產(chǎn)品規(guī)劃團隊（PMT）成員來自各部門
5. 產(chǎn)品規(guī)劃團隊是跨功能部門的，團體成員需要執(zhí)行不同的角色
6. 用細分市場選擇賽道
 市場地圖是細分市場的基礎，描述市場全貌
 每個細分市場就是一個賽道
 第1步：定義細分市場-靈魂三問：WHO？WHAT？WHY？
 第2步：描述細分市場
 第3步：選擇細分市場-選擇標準
 第3步：選擇細分市場-對每個細分市場打分，排序，選擇
 第4步：規(guī)劃細分市場-對選擇的每個細分市場都分別進行SWOT分析
 第4步：規(guī)劃細分市場-對選定的細分市場制定簡要的戰(zhàn)略目標
 第4步：規(guī)劃細分市場-描述選定細分市場的價值定位
 第4步：規(guī)劃細分市場-總結(jié)形成選定細分市場的業(yè)務計劃
 演練：定義并選擇細分市場
7. 用產(chǎn)品組合抓住機會
 產(chǎn)品組合管理的三個主要目標
 組合分析的六個步驟
 第1步：對權(quán)重框架的定義又分為3個子步驟
 第1步：使用Ansoff產(chǎn)品模型
 第1步：組合分析用了細分市場選擇一樣的評估要素
 第1步：給屬性和要素分配權(quán)重
 第2步：確定所有潛在的項目
 第3步：將項目分成不同的分類種類
 第4步：根據(jù)權(quán)重對項目打分
 第4步：競爭地位的評分標準
 第4步：財務要素是一個關鍵的評估要素
 第4步：財務要素的評分標準
 第5步：明確項目之間的相互依賴關系
 第6步：將一個路標內(nèi)的項目進行排序
 依賴關系確定以后，制定該產(chǎn)品線經(jīng)過權(quán)重的項目清單
 項目排序結(jié)果的處理
 整合為公司級的項目清單
 通過管道管理優(yōu)化項目優(yōu)先級排序及時間安排
 依據(jù)前面的排序，擬制產(chǎn)品路標
 根據(jù)產(chǎn)品路標，制定技術(shù)路標
 根據(jù)產(chǎn)品路標，對內(nèi)對外進行路標發(fā)布
 最后產(chǎn)品規(guī)劃形成三代戰(zhàn)略：預研一代、開發(fā)一代、銷售一代
 產(chǎn)品管理核心思想：把產(chǎn)品開發(fā)當作投資管理
第四部分 產(chǎn)品立項：挖掘賣點，讓產(chǎn)品脫穎而出
1. 產(chǎn)品立項常見問題
2. 產(chǎn)品立項流程奠定了明星產(chǎn)品開發(fā)正確的輸入
3. 產(chǎn)品立項流程團隊-CDT（任務書開發(fā)團隊）
4. 產(chǎn)品立項-市場分析階段（驗證細分市場）
5. 產(chǎn)品立項-需求定義階段（產(chǎn)品定義）
6. 產(chǎn)品定義的關鍵是找到產(chǎn)品特性
7. 產(chǎn)品定義的四條原則
8. 產(chǎn)品立項-執(zhí)行策略階段（確定人財物）
9. 損益分析是產(chǎn)品立項的決策重點
10. 高質(zhì)量立項報告的基本原則
11. 立項評審檢查表，用于支持投資決策
12. 立項報告樣例
13. 演練+角色扮演：立項報告與決策
第五部分 產(chǎn)品實現(xiàn)：產(chǎn)品設計開發(fā)，構(gòu)建競爭壁壘
1. 產(chǎn)品實現(xiàn)流程概述
2. 產(chǎn)品開發(fā)組織、考核激勵與能力
3. 技術(shù)實現(xiàn)
第六部分 上市管理：做好上市管理，發(fā)布即熱賣
1. 上市管理常見問題
2. 要做好明星產(chǎn)品，上市管理很關鍵
3. 明星產(chǎn)品上市發(fā)布流程
4. 明星產(chǎn)品上市涉及的活動
5. 上市團隊成員來自上市相關部門
6. 上市策略與計劃-制定產(chǎn)品組合銷售策略
7. 上市策略與計劃-銷售預測與計劃
8. 上市策略與計劃-渠道策略和計劃
9. 上市策略與計劃-銷售渠道建設和銷售力量準備
10. 上市策略與計劃-定價策略
11. 上市策略與計劃-競爭策略
12. 上市策略與計劃-產(chǎn)品發(fā)布、公關與宣傳策略
13. 上市策略與計劃-產(chǎn)品發(fā)布、公關與宣傳計劃
14. 上市策略與計劃-技術(shù)服務力量準備
15. 上市策略與計劃-早期銷售和拓展
16. 早期受控宣傳和受控銷售
17. 上市策略與計劃-營銷資料包
18. 上市策略與計劃-市場宣傳推廣
19. 案例：產(chǎn)品銷售資料“一紙禪”
20. 案例：明星產(chǎn)品上市套路“151”
21. 演練：上市策略與計劃
第七部分 管理生命周期，讓產(chǎn)品賣好
1. 組合績效最優(yōu)
2. 生命周期管理常見問題
3. 生命周期管理定義
4. 生命周期管理的目的
5. 生命周期管理內(nèi)容
6. 生命周期管理團隊LMT的構(gòu)成
7. 產(chǎn)品績效管理方案-重點分析的業(yè)務領域
8. 產(chǎn)品退市管理
第八部分 如何實施IPD變革？
1. 對業(yè)務場景的深入理解是流程設計的基礎
2. 不同業(yè)務的價值流和能力需求要在產(chǎn)品管理流程設計前梳理清楚
3. 對比標桿公司，建立適合本公司的產(chǎn)品管理流程架構(gòu)
4. 根據(jù)問題重要性，制定產(chǎn)品管理實施規(guī)劃
5. 變革項目管理方法論為變革成功保駕護航
6. 業(yè)務部門主導變革是成功的關鍵
7. 階段性評估變革進展，牽引推行落地
8. 總結(jié)：有效的IPD建設落地的四個變化
（注：課程提綱及內(nèi)容如有升級調(diào)整，以老師最終授課課件為準）
 

華為公司原研發(fā)副總裁，IPD變革項目首任經(jīng)理，資深研發(fā)管理專家。
歷任華為智能業(yè)務部副總經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品與解決方案體系質(zhì)量、成本、運作部部長等職務。長期致力于集成產(chǎn)品開發(fā)流程、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺及技術(shù)開發(fā)管理、軟件開發(fā)管理、系統(tǒng)工程、項目管理等方面，具有深厚的實操與咨詢經(jīng)驗。
15年華為工作經(jīng)驗，多年通信設備和軟件產(chǎn)品開發(fā)及管理，及研發(fā)管理變革及技術(shù)、質(zhì)量、運作管理經(jīng)驗。負責華為IPD的設計、推廣、落地工作等。曾領導和核心參與了華為公司業(yè)軟產(chǎn)品線（原為中央研究部智能業(yè)務部）114產(chǎn)品、112產(chǎn)品、增值特服產(chǎn)品，Intess綜合平臺、智能網(wǎng)等產(chǎn)品的開發(fā)及管理工作，其領導開發(fā)的基于C&C08排隊機114系統(tǒng)為中國第一代成功的商業(yè)化114系統(tǒng)，創(chuàng)建華為的數(shù)據(jù)部開發(fā)團隊及部門，是華為最早探索和運用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的部門經(jīng)理。成功地在華為推行產(chǎn)品平臺、技術(shù)平臺及中研技術(shù)開發(fā)流程、質(zhì)量及運作管理平臺。
部分輔導過的企業(yè)：中國電子科技集團、海康威視、邁瑞醫(yī)療、九陽集團、順絡電子、與德科技、聚飛光電、浪潮集團、金風科技、星網(wǎng)銳捷、鐵騎力士、豪鵬國際等等。
 
 

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