【培訓(xùn)對象】
董事長、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、總裁助理等高管人員和各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人；戰(zhàn)略運(yùn)營、產(chǎn)品經(jīng)理、人力資源等條線人員。

【培訓(xùn)收益】
認(rèn)清戰(zhàn)略創(chuàng)新的意義 刷新戰(zhàn)略認(rèn)知 掌握戰(zhàn)略性增長的各種策略 學(xué)會在競爭獲勝的策略 認(rèn)識創(chuàng)新的基本思維和常用方法 掌握定位創(chuàng)新的方法 學(xué)會打造爆品的步驟及關(guān)鍵動作 掌握增強(qiáng)戰(zhàn)略定力的方法 掌握支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織部署

第一講，為什么說亟需戰(zhàn)略創(chuàng)新？
一、時代需要戰(zhàn)略創(chuàng)新
1.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境
1.1.全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)變化，消費(fèi)國，生產(chǎn)國，資源國；
1.2.我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展新階段
1.3.生產(chǎn)要素資源
2.企業(yè)呼喚戰(zhàn)略創(chuàng)新
2.1.巨人隕落，新秀崛起
2.2.利潤持續(xù)下滑，行走在微利邊緣
2.3.行業(yè)周期演化
3.用戶呼喚戰(zhàn)略創(chuàng)新
3.1.幸福指數(shù)
3.2.人口結(jié)構(gòu)
3.3.人均收入
3.4.普適價值觀
3.5.科技影響
二、傳統(tǒng)戰(zhàn)略部分不適
1.傳統(tǒng)戰(zhàn)略的適用受限
2.我國經(jīng)濟(jì)新變化
2.1.“山寨”與“復(fù)制”中的創(chuàng)新
2.2.人口數(shù)量和結(jié)構(gòu)的獨(dú)有性和復(fù)雜性
2.3.技術(shù)的聚集與迭代

三、新時期戰(zhàn)略定義擴(kuò)展
1.戰(zhàn)略的時代刷新
1.1.十大戰(zhàn)略學(xué)派的時代意義
1.2.廣泛認(rèn)可的戰(zhàn)略定義：定位，配稱，差異化，聚焦，規(guī)模，創(chuàng)新
2.戰(zhàn)略的當(dāng)前刷新——增長，獲勝，創(chuàng)新
2.1.獲取增長，提升利潤
2.2.競爭獲勝，狙擊競爭
2.3.多層創(chuàng)新，賦能增長
2.4.把握確定，增強(qiáng)定力
2.5.洞見美好，破除焦慮

第二講，如何獲取戰(zhàn)略性增長？
一、什么是戰(zhàn)略性增長？
1.增長的類型
1.1.什么是機(jī)會性增長
1.2.什么是運(yùn)營型增長
1.3.什么是戰(zhàn)略型增長
1.4.什么是復(fù)合型增長
2.戰(zhàn)略性增長的本質(zhì)
3.戰(zhàn)略性增長的來源
二、戰(zhàn)略性增長的五大定律
1.如何應(yīng)用冪次定律
2.如何應(yīng)用復(fù)利定律
3.如何應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
4.如何應(yīng)用系統(tǒng)定律
5.如何應(yīng)用進(jìn)化定律
6.如何應(yīng)用終恒定律
二、戰(zhàn)略性增長的六大方式
1.大樹型增長戰(zhàn)略及適用
1.1.如何應(yīng)用單品巨無霸策略
1.2.品類擴(kuò)增的增長策略及適用
1.3.產(chǎn)品系列集的增長策略及適用
1.4.核心能力/技術(shù)的延伸增長策勒及適用
1.5.從大樹型增長看企業(yè)的良性增長方式，持續(xù)成功的企業(yè)的增長方式，如何從產(chǎn)品戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，再到企業(yè)戰(zhàn)略
案例：一家家電的企業(yè)、一家食品企業(yè)等單品巨無霸模式
案列：一家家居企業(yè)的品類擴(kuò)張增長
案例：一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)汽車企業(yè)、家電配件企業(yè)、光學(xué)配件企業(yè)等核心能力/技術(shù)延展增長
2.長青藤型增長
2.1.前向一體的增長策略及適用
2.2.后向一體的增長策略及適用
2.3.橫向一體的增長策略及適用
2.4.功能/場景一體增長策略及適用
2.5.客戶遷移增長策略及適用
2.6.附生/傍生增長策略及適用
案例：一家通訊貿(mào)易企業(yè)的前向及后向一體化增長
案例：一家機(jī)械設(shè)備的企業(yè)的前向一體化增長
案例：一家文具企業(yè)的客戶遷移增長
案例：一家建材企業(yè)的場景一體化增長
3.竹林型增長
3.1.用戶數(shù)據(jù)驅(qū)動的增長策略及適用
3.2.數(shù)據(jù)中臺驅(qū)動的增長策略及適用
3.3.組織裂變驅(qū)動的增長策略及適用
1.4.資源/資本/智庫驅(qū)動的增長策略及適用
案例：一家互聯(lián)網(wǎng)基因的公司增長方式
案例：一家網(wǎng)絡(luò)平臺公司的增長方式
案例：一家投資智庫平臺公司的增長方式
4.生態(tài)型增長
4.1.網(wǎng)絡(luò)平臺的增長策略及適用
4.2.社群平臺的增長策略及適用
4.3.聯(lián)盟平臺的增長策略及適用
4.4.產(chǎn)業(yè)平臺的增長策略及適用
4.5.循環(huán)經(jīng)濟(jì)平臺的增長策略及適用
5.蒲公英型增長
5.1.涅槃重生的增長策略及適用
5.2.重新定義的增長策略及適用
5.3.多元產(chǎn)業(yè)的增長策略及適用
5.4.機(jī)會增長的增長策略及適用
6.灌木叢型增長

第三講，如何在競爭中獲勝？
一、競爭策略選擇與自我進(jìn)化
1.如何確定競爭層次及競爭對象
從公司層競爭、業(yè)務(wù)層競爭、職能層競爭、運(yùn)營層競爭、產(chǎn)業(yè)鏈競爭等角度，分清競爭層次及競爭對象；
2.競爭與行業(yè)演化
1.1.行業(yè)初期競爭策略
1.2.行業(yè)發(fā)展期競爭策略
1.3.行業(yè)成熟期競爭策略
3.競爭的形態(tài)
2.1.需求競爭
2.2.場景競爭
2.3.客戶競爭
2.4.同行競爭
2.5.行業(yè)外競爭
二、競爭致勝的三步法
1.第一步，認(rèn)清競爭地位
2.第二步，求勝的思想準(zhǔn)備及分析
2.1.從“算勝”分析
2.2.從“全勝”分析
2.3.從“知勝”分析
2.4.從“奇勝”分析
3.第三步，競爭致勝的策略
2.1.如何發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)
領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)攻戰(zhàn)
2.2.如何發(fā)起側(cè)翼戰(zhàn)/迂回戰(zhàn)
2.3.如何發(fā)起游擊戰(zhàn)/聚焦戰(zhàn)
2.4.如何采用防御戰(zhàn)
三、如何構(gòu)筑競爭壁壘？
1.不競爭策略有哪些以及如何選用？
1.1.如何選擇利基戰(zhàn)略
1.1.1利基與差異化戰(zhàn)略的區(qū)別
1.1.2.如何使用阻止領(lǐng)導(dǎo)者競爭的策略
1.1.3.如何選擇技術(shù)利基
1.1.4.如何選擇渠道利基
1.1.5.如何選擇時間利基
1.1.6.如何選擇空間利基
1.1.7.如何選擇容量利基
1.2.如何選擇反同質(zhì)化策略
1.2.1.如何使用市場優(yōu)勢的負(fù)債化策略
1.2.2.如何使用資產(chǎn)優(yōu)勢的負(fù)債化策略
1.2.3.如何使用自身蠶食化策略
1.2.4.如何使用自相矛盾化策略
1.3.如何選擇協(xié)作
1.3.1.選擇成為功能提供者
1.3.2.選擇成為功能特殊使用者
1.3.3.選擇成為市場制造者
2.構(gòu)筑壁壘常用方式
2.1.如何通過服務(wù)構(gòu)建壁壘
2.2.如何通過規(guī)模構(gòu)建壁壘
2.3.如何通過品牌構(gòu)建壁壘
2.4.如何通過技術(shù)構(gòu)建壁壘
2.5.如何通過渠道構(gòu)建壁壘
2.6.如何通過加大轉(zhuǎn)換成本構(gòu)建壁壘
2.7.如何通過加大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)構(gòu)建壁壘

第四講，如何獲取戰(zhàn)略性創(chuàng)新？
一、戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)創(chuàng)新
1.創(chuàng)新需要戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)
商業(yè)創(chuàng)新的主體，創(chuàng)新的價值收斂；
案例：一家不斷創(chuàng)新企業(yè)的失敗啟示（朱由校）
案例：一家知名企業(yè)的創(chuàng)新成功卻商業(yè)失敗的分析與啟示
2.六大創(chuàng)新思維及應(yīng)用
3.創(chuàng)新方法論的使用方式
經(jīng)典創(chuàng)新方法TRIZ 使用；知識創(chuàng)新的SECI使用，IPD創(chuàng)新，精益創(chuàng)新
案例：一家制造企業(yè)的SECI使用成果；
案例：TRIZ創(chuàng)新案例
二、定位創(chuàng)新五步法
1.定位的思想本質(zhì)及演變趨勢
從4P、UPS到傳統(tǒng)定位；定位要素：價值核，語言釘，視覺錘，播傳錨；CAM定位法；
如何更好的從公司定位、產(chǎn)品定位、品牌定位、業(yè)務(wù)定位更好的支撐公司戰(zhàn)略；
2.定位創(chuàng)新五步法
第一步：分析目標(biāo)消費(fèi)者：客戶細(xì)分、場景細(xì)分的維度與工具，
客戶價值曲線分析；
第二步：確定競爭參照系
第三步：尋找品牌差異化：二元對立（客戶、尺寸、性別、價格、時間等）、三維聚焦（客戶、區(qū)域、產(chǎn)品）、多維擊穿空位（客戶、產(chǎn)品、服務(wù)、價格、性能）
第四步：填充差異化維度
第五步：樹立品牌主張旗幟
案例：一家飲料企業(yè)的成功定位
案例：一家服裝行業(yè)的產(chǎn)品定位
案例：一家制造企業(yè)的產(chǎn)品定位，公司定位
案例：一家汽車企業(yè)的定位
三、爆品打造的5A模型及關(guān)鍵動作
1.如何定義爆品
產(chǎn)品KANO模型，爆品的屬性與功能；
2.如何打造爆品
爆品打造5A步驟及關(guān)鍵動作：Anchoring(細(xì)分需求，產(chǎn)品定位)、Advantages（自身優(yōu)勢）、Adding（體驗(yàn)加成，峰值極度體驗(yàn)）Accelerating（裂變傳播）Acting（關(guān)鍵事件）
爆品的三大屬性：潛意識對話/收斂需求/自帶傳播
案例：一個消費(fèi)電子產(chǎn)品爆品打造
案例：一個食品產(chǎn)品的爆品打造
案例：一個寵物食品的爆品打造
四、模式創(chuàng)新的路線圖
1.模式創(chuàng)新路線圖
路線一、產(chǎn)業(yè)價值鏈及周邊交易伙伴。產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段及競爭格局分析，參與交易伙伴及生產(chǎn)要素；產(chǎn)業(yè)價值鏈要素重組。
路線二、商業(yè)模式畫布及構(gòu)成要素?？蛻艏?xì)分，客戶關(guān)系，價值主張，關(guān)鍵業(yè)務(wù)，收入來源，重要伙伴，渠道通路，核心資源，關(guān)鍵技術(shù)等。以客戶價值為中心，推演重組可能性。
2.模式創(chuàng)新與要素重組
案例：一家建材企業(yè)的模式創(chuàng)新
案例：一家客運(yùn)企業(yè)的模式創(chuàng)新
案例：某餐飲企業(yè)的模式創(chuàng)新
五、勢在必行的渠道創(chuàng)新
1.渠道創(chuàng)新的底層邏輯
人際交往方式及內(nèi)容的重大變化，傳播方式與渠道的革新，價值觀多元及傳播影響，需求及喜歡傳播與聚集；消費(fèi)者行為的變化；
2.技術(shù)與社會行為變遷中的新零售
流量遷移，流量風(fēng)口，電商、互聯(lián)網(wǎng)+、短視頻及直播渠道機(jī)會與創(chuàng)新
新零售的六大思維：從出售所有權(quán)到使用權(quán)，從瘋狂出貨到瘋狂圈人，從成本領(lǐng)先到成本定價，從零和游戲到用戶參與，從一次交付到持續(xù)服務(wù)，從渠道代理到直連經(jīng)濟(jì)
案例：一家制造業(yè)的電商之路
案例：一家飲品直播企業(yè)的成長之路
案例：一家花店企業(yè)的渠道創(chuàng)新
案例：一家社群平臺的生存之道

第五講，如何增強(qiáng)戰(zhàn)略定力？
一、企業(yè)家精神，星星之火
1.企業(yè)家精神的源泉及延續(xù)
企業(yè)家精神的升華，產(chǎn)品、企業(yè)、團(tuán)隊、個人的命運(yùn)共同體，夢想、理想、設(shè)想的牽引
2.企業(yè)家精神的“五力”模型
洞察力、思想力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和學(xué)習(xí)力
案例：傳統(tǒng)實(shí)業(yè)家的家國情懷
案例：一家互聯(lián)網(wǎng)公司的企業(yè)家精神
案例：一家零售食品公司的企業(yè)家精神
二、文化延續(xù)，燎原之勢
1.企業(yè)文化的作用與價值；企業(yè)進(jìn)化，DNA，生物分形
2.企業(yè)文化的構(gòu)成要素及模型
睡蓮模型，層次模型，4S模型
3.提煉企業(yè)使命的方法
4.提煉企業(yè)愿景
5.如何提煉企業(yè)價值觀
6.企業(yè)文化落地的具體操作方式
目標(biāo)承載文化，氛圍渲染文化，機(jī)制保障文化；
文化落地的“五入”工程；
文化工作坊，文化研討會
案例：知名企業(yè)的企業(yè)文化
案例：一家軟件公司的企業(yè)文化落地方式
案例：一家制造企業(yè)的企業(yè)文化落地實(shí)踐
案例：一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)文化落地方式

第六講，如何做好戰(zhàn)略部署？
一、如何構(gòu)建打勝仗的組織
1.戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)
世界上最優(yōu)秀的組織；組織架構(gòu)演變的底層邏輯分析；確定組織架構(gòu)的主要要素；
組織演化趨勢及主要決定性力量；偏平型組織與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系；
如何確定適合的組織架構(gòu)；
案例：一家互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略分析
案例：一家制造企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系分析
案例：一家國際性企業(yè)的組織架構(gòu)搭建與發(fā)展戰(zhàn)略分析
2.結(jié)構(gòu)影響模式
集團(tuán)管控的模式及適用情形；財務(wù)型管控，運(yùn)營型管控，戰(zhàn)略型管控及復(fù)合型管控；
單體企業(yè)規(guī)模擴(kuò)增的組織選擇；
案例：一家集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略型管控設(shè)計
案例：一家集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營型管控設(shè)計
案例：華為的組織演變與戰(zhàn)略發(fā)展階段
案例：阿里的組織演變與戰(zhàn)略發(fā)展階段
二、如何培育打惡仗的團(tuán)隊
1.定義團(tuán)隊的使命，最直接的作戰(zhàn)單元
團(tuán)隊任務(wù)與關(guān)鍵發(fā)展策略任務(wù)關(guān)聯(lián)，團(tuán)隊角色與任務(wù)分工，團(tuán)隊組建與管理歸屬；
團(tuán)隊業(yè)績評價方式；
案例：華為鐵三角組織
案例：海爾“人單合一”的分析
案例：組織裂變與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措落地
案例：阿里中供鐵軍
2.團(tuán)隊激勵，最重要的設(shè)計
激勵的種類與適用注意事項；精神激勵濫用的惡果與預(yù)防；
物質(zhì)激勵的靈活設(shè)計；利潤分享計劃與股權(quán)激勵的頂層設(shè)計；
案例：一家醫(yī)療器械企業(yè)的團(tuán)隊激勵（聯(lián)影）
案例：一家科技制造企業(yè)的團(tuán)隊激勵（?？担?br /> 案例：一家國家性公司的團(tuán)隊激勵（潤州）
三、如何造就打硬仗的人才
1.分清企業(yè)所需要的人才類型
人才的社會分配一般規(guī)律，企業(yè)人才類型；人才盤點(diǎn)維度與戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系；人才類型與戰(zhàn)略關(guān)系
2.不同類型人才的獲取方式
各個象限類型人才的獲?。慌囵B(yǎng)，招募，獵聘，推薦等各種方式適用
3.靈活的人才培養(yǎng)及使用方式
企業(yè)DNA與企業(yè)人才味道，人才培養(yǎng)方式，
提升培養(yǎng)的留存率和成功率的關(guān)鍵措施
案列：一家設(shè)備制造企業(yè)核心人才的獲取
案例：一家機(jī)械設(shè)備人才培養(yǎng)方式
案例：一家精密設(shè)備人才內(nèi)部培養(yǎng)方式 

曾任：顧家集團(tuán)（家居頭部企業(yè)）戰(zhàn)略運(yùn)營總監(jiān)
曾任：APP金光集團(tuán)（全球紙業(yè)10強(qiáng)）事業(yè)部副總經(jīng)理
曾任：SCA天津子公司（全球紙業(yè)10強(qiáng)） 人力行政部長
曾任：天津利和集團(tuán)（國企）下屬子公司 總經(jīng)理助理
曾任：知名咨詢公司 顧問總監(jiān)、專業(yè)副總裁
《PBOS戰(zhàn)略績效勢能》版權(quán)課程
《七維人才官》（非人力經(jīng)理的人力資源管理）版權(quán)課程
浙江理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 客座教授
浙江省經(jīng)信廳 企業(yè)管理專家
上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)等機(jī)構(gòu)特聘講師
蘭州大學(xué)碩士研究生

【個人簡介】
崔慶法老師擁有二十二年的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，歷任國企、外資、民營企業(yè)中高管職務(wù)，并在國內(nèi)知名咨詢機(jī)構(gòu)從事企業(yè)管理咨詢與培訓(xùn)，曾在核心期刊發(fā)表專業(yè)論文7篇，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和組織人力不僅有豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，并已經(jīng)形成自己獨(dú)有的一些模型、方法和心得。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】
中制云AI應(yīng)用系統(tǒng)搭建
崔老師幫助中制公司搭建“一站式AI私有化部署服務(wù)平臺”，融合13大AI專業(yè)工具模型和641個預(yù)訓(xùn)練智能體，有效提升企業(yè)人力資源管理效率和產(chǎn)品研發(fā)效率。
某家居集團(tuán)智能體構(gòu)建及本地化部署
崔老師幫助某家居集團(tuán)構(gòu)建營銷智能體，有效提升客戶互動和粘性，促進(jìn)市場品牌宣傳；通過搭建員工服務(wù)智能體，優(yōu)化公司人力規(guī)章制度及辦事流程資料知識庫，提升了員工問題解答的及時性；有效改善了員工體驗(yàn)；幫助高管層實(shí)現(xiàn)deepseek本地化部署，極大提升了高管層啟動AI數(shù)智化管理的積極性和信心。
戰(zhàn)略績效改進(jìn)——顧家集團(tuán)戰(zhàn)略落地、績效提升項目
崔老師在2013-2017年任顧家集團(tuán)戰(zhàn)略總監(jiān)期間，通過推動組織發(fā)展和績效改進(jìn)提升，落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，顧家家居（SH:603816）成為近200億營收的企業(yè)，成為行業(yè)頭部企業(yè)。
戰(zhàn)略績效改進(jìn)、組織人力優(yōu)化——京博控股某子公司扭虧為盈，并續(xù)簽千萬咨詢項目合同
崔老師在2010-2013年任咨詢公司咨詢總監(jiān)期間，通過戰(zhàn)略績效改進(jìn)和組織人力資源體系項目合作幫助京博控股某子公司實(shí)現(xiàn)了從13年連續(xù)虧損到盈利4729萬元；同時順利續(xù)簽京博控股收費(fèi)1000萬咨詢項目，幫助京博控股成長為營收約750億的大型集團(tuán)企業(yè)。
組織人力資源體系搭建——并購后市場化導(dǎo)向的人力資源體系建設(shè)
崔老師在2005-2008年利和SCA任人力部長期間，主導(dǎo)實(shí)施國企人力資源體系改制、搭建市場化導(dǎo)向的外資企業(yè)人力資源體系，公司全員提前2個月完成合同轉(zhuǎn)制，并搭建了適合外資企業(yè)的市場化薪酬體系。
“績效提升、盈利倍增”長期陪跑項目——多家企業(yè)獲得高增長，成為行業(yè)領(lǐng)先者
崔老師在2017-至今，開啟企業(yè)長期“績效提升、盈利倍增”陪跑服務(wù)，最長企業(yè)陪跑已達(dá)6年。截止目前已為16家企業(yè)提供過陪跑服務(wù)，多家企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)先者。其中精工機(jī)械已經(jīng)成長國內(nèi)行業(yè)第二，最近5年實(shí)現(xiàn)每年52%的復(fù)合增長；大莊家居已經(jīng)成長為細(xì)分領(lǐng)域全球行業(yè)第一。潤州光電成功出海，已經(jīng)在海外布局7家分子公司，實(shí)現(xiàn)每年65%的復(fù)合增長。

【培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)】
總裁班、公開課——“績效改進(jìn)、盈利倍增”
崔老師在2010-2013年任咨詢公司咨詢總監(jiān)、專業(yè)副總裁期間和在2017-至今任首席咨詢顧問期間，作為總裁班、公開課講師，累計授課超過600場，學(xué)員逾10000人次，課程滿意度達(dá)97%，曾連續(xù)多期為多家機(jī)構(gòu)返聘。
企業(yè)內(nèi)訓(xùn)
崔老師在2010-2013年任咨詢公司咨詢總監(jiān)、專業(yè)副總裁期間和在2017-至今任首席咨詢顧問期間，通過內(nèi)訓(xùn)、工作坊、咨詢項目合作、戰(zhàn)略陪跑等多種形式的合作，累計進(jìn)行過超700場各類培訓(xùn)，學(xué)員超過12000人次，課程滿意度達(dá)96%，有力地幫助學(xué)員提供了技能，幫助項目獲得了成功。
企業(yè)商學(xué)院搭建
崔老師在2010-2013年任咨詢公司咨詢總監(jiān)、專業(yè)副總裁期間和在2017-至今任首席咨詢顧問期間，幫助32家企業(yè)搭建了企業(yè)商學(xué)院（含線上學(xué)習(xí)平臺），在平臺公開課程基礎(chǔ)上，引導(dǎo)客戶企業(yè)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部在線主題課程超1000個；在線學(xué)員累計超過15,000人，在線學(xué)習(xí)互動信息達(dá)1,500,000條。

【理論體系】
1、【戰(zhàn)略發(fā)展落地執(zhí)行6C模型】
6C戰(zhàn)略模型是在充分結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，圍繞企業(yè)發(fā)展的六大核心問題而展開的。C1：文化戰(zhàn)略（Convergence） 主要內(nèi)容包括，如何尋找并確定企業(yè)的發(fā)展定位、發(fā)展愿景和階段性戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的經(jīng)營理念、文化和哲學(xué)等 。C2：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（Coordination） 主要圍繞企業(yè)當(dāng)下和未來的盈利點(diǎn)，如何擴(kuò)張規(guī)模； 在時間維度上如何安排核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)，在空間維度上，如何一體化、密集化等發(fā)展策略。C3：競爭戰(zhàn)略（Competition）主要是如何參與競爭并致勝； 客戶、產(chǎn)品、地域等聚焦，獨(dú)特客戶價值挖掘與服務(wù)能力。C4：核心能力戰(zhàn)略（Core Capability） 是指如何創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢，構(gòu)建市場壁壘； 制造、營銷、研發(fā)等能力（資源） 。C5：組織戰(zhàn)略（Carry out） 如何組織人員及資源，如何設(shè)計運(yùn)營體系； 組織架構(gòu)、管理模式、崗能匹配、績效管理等。C6：持續(xù)戰(zhàn)略（Continuing）主要是如何進(jìn)行事業(yè)傳承、規(guī)范化治理； 完善法人治理結(jié)構(gòu)、資本市場等。課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，還可以工作工作坊，符合成人學(xué)習(xí)規(guī)律，多場交付滿意度始終在96%以上。
2、【PBOS戰(zhàn)略績效體系】
結(jié)合當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)形勢、新生代員工以及管理方式的革新等，借鑒奧林匹克運(yùn)會精神及方式，立足于企業(yè)績效管理需求，以某世界知名公司十五年以上的實(shí)踐和多家企業(yè)實(shí)踐案例為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一個簡單易懂的支撐企業(yè)高績效的績效管理模型——PBOS（Performance By Olympic System）奧林匹克運(yùn)動的戰(zhàn)略績效管理體系。
PBOS戰(zhàn)略績效落地體系，分別由“1234”四部分組成，所謂 “1”即是“一個核心”，這是PBOS的靈魂及精神原動力，直接來自奧林匹克精神“更快、更高、更強(qiáng)、更團(tuán)結(jié)！”，這是核心的訴求。“2”即是“兩大目標(biāo)”，分別為“利潤領(lǐng)先”和“業(yè)務(wù)領(lǐng)先”，這是精神追求外化或者物化，直接可以轉(zhuǎn)化成為具體目標(biāo)，甚至可以通過指標(biāo)的形式，形成績效考核評價指標(biāo)。“3”即是“三大綱領(lǐng)”，分別為“企圖心”，“方法論”和“組織戰(zhàn)”，這是PBOS的基本指導(dǎo)性原則。“4”即是“四大支柱”，主要是在“三大綱領(lǐng)”的基礎(chǔ)上，如何展開以及具體實(shí)施。
課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，還可以工作工作坊，符合成人學(xué)習(xí)規(guī)律，多場交付滿意度始終在96%以上。
3、【135全面薪酬體系模型】
面對日益激烈的市場競爭和人才競爭，持續(xù)成功經(jīng)營的企業(yè)必須優(yōu)化與建設(shè)支撐企業(yè)核心競爭力的薪酬分配體系。
“135”全面薪酬體系，即“1M+3P+5C”全面薪酬體系模型旨在構(gòu)建一個全面、合理且高效的薪酬管理框架，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
“1M”即要考慮薪酬的市場競爭性，即吸引、激勵和保留那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的員工。“3P”即人（People）、崗位（Position）和績效（Performance），是薪酬設(shè)計的三個核心要素。“5C”為企業(yè)的薪酬管理體系提供了具體的指導(dǎo)方向。競爭性（Competition）要求企業(yè)的薪酬水平要具有市場競爭力，能夠吸引和留住行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才；激勵性（Chear up）主要考慮薪酬管理體系要具有激勵核心人才和核心員工的作用；公正性（Candid）是指要具有內(nèi)部公正性，建立相對公正的薪酬體系；經(jīng)濟(jì)性（Condition）是指要考慮如何做到在一定成本下如何具有最佳的激勵效果，是企業(yè)人才資本化的基礎(chǔ)。合規(guī)性（Conformance）則要求企業(yè)的薪酬管理必須符合國家法律法規(guī)和公司政策，確保管理的合法性和規(guī)范性。
課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，還可以工作工作坊，符合成人學(xué)習(xí)規(guī)律，多場交付滿意度始終在95%以上。
4、【七維人才官-非人力資源經(jīng)理的人力資源管理】
七維人才官模型從當(dāng)前企業(yè)人才和團(tuán)隊管理的痛點(diǎn)出發(fā)，針對企業(yè)人才問題構(gòu)建了PSC-DISC模型，系統(tǒng)打造直線業(yè)務(wù)部門管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的人才團(tuán)隊建設(shè)能力，提供切實(shí)有效的實(shí)用工具，有效解決企業(yè)人才問題，以支撐企業(yè)核心競爭力，并增強(qiáng)業(yè)務(wù)直線部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)人力資源部的共識，共同為企業(yè)的發(fā)展提供合適的人才梯隊。
課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，符合成人學(xué)習(xí)規(guī)律，多場交付滿意度始終在95%以上。

【授課風(fēng)格】
實(shí)操性強(qiáng)：憑借二十余年豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、成功案例資源、先進(jìn)的管理理念、務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，加工提煉出的實(shí)操方法工具，接地氣，好落地，簡單有效。
系統(tǒng)性強(qiáng)：打通從戰(zhàn)略定位、競爭策略、組織建設(shè)、薪酬績效、人才發(fā)展、多元創(chuàng)新激勵等方面，所講內(nèi)容均基于系統(tǒng)和全局視角，聚焦問題，從系統(tǒng)深層尋求解決之道。
思想性強(qiáng)：國企、外資和民企的經(jīng)歷和多年咨詢公司工作，積累了豐富的成功案例，從不同的維度和視角，洞察問題的本質(zhì)和根源，見解獨(dú)到，思想深刻。
引導(dǎo)式授課：通過案例、故事、影視及多媒體資料，充分調(diào)動學(xué)員興趣和注意力，逐步引導(dǎo)，層層遞進(jìn)，不斷增進(jìn)學(xué)員理解和吸收，觸動知識內(nèi)容的內(nèi)化和轉(zhuǎn)化。
親和力強(qiáng)：企業(yè)中不同層級的工作經(jīng)驗(yàn)和多年咨詢輔導(dǎo)陪跑經(jīng)驗(yàn)，可以短時間內(nèi)與不同層級的員工建立共情，觸達(dá)員工內(nèi)心，建立良好的溝通和課程氛圍。

【主講課程】
AI人力類
《AI+Deepseek時代的人力資源洞察》（AI+Deepseek人力普及課）
《AI+Deepseek在人力資源領(lǐng)域的創(chuàng)新應(yīng)用》（AI+Deepseek人力場景應(yīng)用+職場辦公提效課）
《AI+Deepseek驅(qū)動人力資源管理效能提升》（AI+Deepseek人力實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用課）
人力資源類
《戰(zhàn)略性人力資源管理》（戰(zhàn)略視角下的人力資源管理）
《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》（七維人才官，版權(quán)課）
《PBOS戰(zhàn)略績效管理》（奧利匹克績效管理，獨(dú)創(chuàng)版權(quán)課）
《績效管理實(shí)務(wù)與技巧》（經(jīng)典課，年平均授課超20天）
《賦能增效—OKR目標(biāo)驅(qū)動關(guān)鍵成果》（經(jīng)典課，年平均授課超20天）
《135全面薪酬體系設(shè)計——從選育用留到全面激勵》
《任職資格管理體系——人才、薪酬、培訓(xùn)管理的基石》
《如何做好高效精準(zhǔn)招聘——如何高效的招募合適的人才的方法與技巧》
《企業(yè)文化體系構(gòu)建與落地——提振士氣、凝聚團(tuán)隊與持續(xù)傳承的根基》
戰(zhàn)略類
《戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼執(zhí)行》（可工作坊）（經(jīng)典課，可工作坊，年平均授課超20天）
《讓戰(zhàn)略落地—目標(biāo)分解與計劃執(zhí)行》