【培訓(xùn)對象】
人力資源部門負(fù)責(zé)人、C&B專業(yè)人員、HRBP人員以及負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性薪酬決策的經(jīng)營管理人員

【培訓(xùn)收益】
 全面掌握薪酬體系搭建的最前沿的策略、理念和工具，通過具體案例拆解，說明如何實(shí)際搭建及應(yīng)用薪酬架構(gòu)  輕松應(yīng)對不同的復(fù)雜業(yè)務(wù)環(huán)境，搭建適合公司需要的薪酬體系  360度覆蓋全場景和目標(biāo)群體，掌握具體薪酬方案設(shè)計(jì)中的實(shí)用方法和工具  利用全面薪酬激勵最優(yōu)化企業(yè)的人力資本投入

模塊一：薪酬戰(zhàn)略
1．案例：早期華為的“薪酬八宗罪”
2．薪酬戰(zhàn)略在薪酬管理框架中的位置
3．什么是薪酬理念？
(1) 案例：于東來與胖東來
(2) 案例：華為的薪酬理念
4．四類薪酬目標(biāo)
(1) 案例：美敦力的薪酬目標(biāo)
5．常見的九大薪酬管理問題之Top2
6．薪酬戰(zhàn)略的運(yùn)行邏輯
7．制定薪酬戰(zhàn)略的四契合
(1) 薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、HR戰(zhàn)略的契合
(2) 薪酬戰(zhàn)略與人才管理的契合
 案例：某公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略
 請思考：為什么差異化是管理的核心
 視頻教學(xué)
(3) 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)不同發(fā)展階段的契合
 案例：京東的全面激勵體系戰(zhàn)略
(4) 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)文化的契合
8．小節(jié)總結(jié)與Q&A
模塊二：薪酬體系設(shè)計(jì)
一、自上而下的薪酬體系設(shè)計(jì)
1．3P原則
2．崗位付薪與能力付薪示意
3．五步法設(shè)計(jì)流程
4．崗位管理的發(fā)展趨勢
(1) 崗位管理方式的選擇
(2) 案例：京東的崗位管理演進(jìn)方向
(3) 崗位管理顆粒度與劃分判斷依據(jù)
(4) 職級體系示意
(5) 崗位價(jià)值評估的流程
(6) 崗位價(jià)值評估的方法
(7) 要素評分法
(8) 怡安（Aon）的組織稱重與崗位稱重
(9) 美世IPE與韋萊韜悅GGS的職級對應(yīng)示意
(10) 崗位價(jià)值評估結(jié)果輸出
5．薪酬設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢
(1) 常見的九大薪酬管理問題之三至八
(2) 薪酬設(shè)計(jì)的八個關(guān)鍵點(diǎn)
① 薪酬元素的五化原則
1) 薪酬結(jié)構(gòu)的類別
2) 薪酬結(jié)構(gòu)的決定因素
3) 傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的設(shè)置實(shí)踐
4) 寬幅型結(jié)構(gòu)的設(shè)置實(shí)踐
5) 寬帶型結(jié)構(gòu)的設(shè)置實(shí)踐
6) 薪酬表的設(shè)置
② 通過市場競爭力分析明確目標(biāo)市場和定位
1) 分析的維度
2) 市場競爭力輸出示例
3) 薪酬工具：分位置和薪酬線
4) 薪酬工具：競爭力系數(shù)
5) 目標(biāo)市場定位市場實(shí)踐
③ 職級與薪酬等級的聯(lián)系
1) 薪酬等級的設(shè)置實(shí)踐
④ 薪酬組合
1) 與企業(yè)發(fā)展階段對應(yīng)的固浮比設(shè)置
2) 銷售人員的薪酬組合設(shè)置
3) 非銷售人員的薪酬組合設(shè)置
⑤ 薪酬結(jié)構(gòu)的參數(shù)設(shè)置
1) 薪酬工具：級差、幅寬和重疊度
2) 級差、幅寬和重疊度的設(shè)置實(shí)踐
3) 案例：某公司薪酬表，職級：P5
⑥ 總結(jié)：薪酬設(shè)計(jì)的八個關(guān)鍵點(diǎn)
6．自上而下薪酬體系設(shè)計(jì)的三大癥狀
二、自上而下的薪酬體系設(shè)計(jì)
1．頂層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
(1) 薪酬結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)性質(zhì)
2．底層邏輯打通
3．管理閉環(huán)升級
4．解決“錢從哪來”的兩種方式
5．案例：
(1) 華為試點(diǎn)代表處的“糧食包”管理
(2) 不同薪酬的包的管理邏輯
(3) 華為薪酬包管理大閉環(huán)
模塊三：短期激勵
1．什么是短期激勵？
2．短期激勵示意
3．短期激勵設(shè)計(jì)的七個關(guān)鍵點(diǎn)
(1) 適用范圍與激勵方式的選擇
① 案例：碧桂園的成就共享和同心共享
② 案例：某公司的收益分享激勵方案特殊
(2) 目標(biāo)總現(xiàn)金與薪酬組合
(3) 績效指標(biāo)矩陣
① 案例：京東管理者的“鐵人三項(xiàng)”
(4) 績效杠桿乘數(shù)
① 兩種基本的績效杠桿乘數(shù)設(shè)置
② 直線式的變體
③ 銷售傭金的四種提取方式
(5) 獎金來源
① 案例：聯(lián)想的P3獎金支付曲線
(6) 短期激勵管理平臺
4．常見的三種短期激勵方案
(1) 平衡記分卡獎金方案
(2) 分層業(yè)務(wù)目標(biāo)激勵方案
① 案例：華為的三層利益共享機(jī)制
(3) 非獨(dú)立的分層激勵方案
① 案例：聯(lián)想的P3方案
(4) 項(xiàng)目/里程碑式獎金方案
① 案例：研發(fā)類人員項(xiàng)目制獎金
5．特殊人員激勵方案設(shè)計(jì)
(1) 藍(lán)領(lǐng)員工的激勵 - 計(jì)件工資的設(shè)計(jì)
(2) 銷售傭金方案的設(shè)計(jì)
① 案例：某外資公司的PBS方案
6．獎金池大小的設(shè)置實(shí)踐
7．總結(jié)與Q&A
模塊四：長期激勵與高管薪酬
1．什么是長期激勵（LTI）？
2．長期激勵設(shè)計(jì)的四因素模型
3．以股權(quán)為基礎(chǔ)與以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的對比
4．長期激勵計(jì)劃設(shè)計(jì)的九個關(guān)鍵點(diǎn)
(1) 常見激勵工具分類
(2) 以股權(quán)為基礎(chǔ)的工具選擇
① 股票期權(quán)（Stock Option）
② 股票增值權(quán)（SAR）
③ 限制性股票（RSU）
④ 業(yè)績股票（Performance Share）
(3) 以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的工具選擇
① 案例：麥理根公司的薪酬組成部分
② 虛擬股票（Phantom Stock）
1) 案例：首旅集團(tuán)某下屬公司的虛擬股票計(jì)劃
③ 基于經(jīng)濟(jì)增加值的績效單元計(jì)劃（Performance Unit）
④ 附帶權(quán)益（Carry）
1) 案例：國內(nèi)某PE附帶權(quán)益生效與兌現(xiàn)安排
⑤ 跟投（Co-investment）
1) 案例：碧桂園的同心共享方案
⑥ 員工持股計(jì)劃（ESOP）
5．高管薪酬的設(shè)計(jì)與管理
(1) 定義管理意義上而非治理意義上的高管
(2) 高管激勵與保留的三大誤區(qū)
(3) 高管薪酬的六大設(shè)計(jì)基石
(4) 制定高管薪酬結(jié)構(gòu)的基本方法論與工具
(5) 業(yè)績獎金與績效管理的聯(lián)系
① 案例：明確的高管薪酬理念
② 案例：高管薪酬大部分與業(yè)績聯(lián)系
③ 案例：年度獎金有明確的績效指標(biāo)和杠桿
④ 案例：系統(tǒng)化的長期激勵－“年度化、多元化、業(yè)績化”
(6) 高管的退出 - 金色降落傘計(jì)劃
(7) 合伙人機(jī)制
① 何謂合伙人制？哪些公司適合合伙人制？
② 四種形態(tài)的合伙人制
③ 權(quán)益合伙人與收益合伙人
④ 合伙人激勵機(jī)制設(shè)計(jì)要點(diǎn)
模塊五：薪酬管理
1．CEO視角對薪酬管理的期望 - 做大“剪刀差”
2．常見的九大薪酬管理問題之Bottom1
3．不同人才的報(bào)酬類型 - 歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)期貢獻(xiàn)者
4．薪酬管理手冊
(1) 案例：某公司的薪酬管理手冊
(2) 案例：聯(lián)想的管理者薪酬管理指南
5．薪酬審計(jì) - 公司在薪酬資源上，是否把錢花在刀刃了？
(1) 薪酬審計(jì)的六個視角
(2) 財(cái)務(wù)成本視角的關(guān)鍵指標(biāo)及內(nèi)涵
(3) 激勵效果視角的反向?qū)徲?jì)
6．如何進(jìn)行年度調(diào)薪？
(1) 調(diào)薪矩陣介紹
(2) 調(diào)薪當(dāng)中可能出現(xiàn)的問題和應(yīng)對
7．贏在薪酬溝通
(1) 薪酬溝通挑戰(zhàn)
(2) 挑戰(zhàn)背后的深層次問題剖析
(3) 薪酬溝通流程與關(guān)鍵點(diǎn)
8．超越薪酬：打造全面回報(bào)激勵
 

 代偉偉老師
——經(jīng)營型管理技能與人力資源提升專家
 曾任：京東集團(tuán)（電商、物流行業(yè)，世界500強(qiáng)）高級總監(jiān)（P11）、人力資源管理委員會委員、中國物流資產(chǎn)董事會成員
 曾任：仲量聯(lián)行（財(cái)富全球最受贊賞企業(yè),世界500強(qiáng)）副董事兼企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人
 曾任：聯(lián)想集團(tuán)（PC制造業(yè)，世界500強(qiáng)）全球供應(yīng)鏈HR PMO、全球IT HRBP負(fù)責(zé)人
 曾任：LG化學(xué)（外資化工行業(yè)，世界500強(qiáng)）革新學(xué)校（企業(yè)大學(xué)）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
 南開大學(xué)管理學(xué)學(xué)士、北京師范大學(xué)工商管理碩士
 MBTI、DISC、PDP、蓋洛普Q12認(rèn)證解讀師
 曾被中科院大學(xué)、智享會、HRCoffee等聘請為外部合作顧問

【個人簡介】
代偉偉老師擁有世界500強(qiáng)企業(yè)高管工作經(jīng)歷，被譽(yù)為“最懂業(yè)務(wù)的HR，最懂HR的業(yè)務(wù)”憑借二十余年豐富的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合深度人力資源專業(yè)研究，在歷任崗位上均取得顯著工作成績，在京東任職期間，參與并推動對港股上市公司總標(biāo)的逾120億港幣的并購融合及私有化全過程；在京東及聯(lián)想工作期間，推動出海及國際化擴(kuò)張；近十年，作為核心班子成員，參與重大戰(zhàn)略和投資決策、融資路演與投資人溝通、多元化擴(kuò)張、組織轉(zhuǎn)型等。在企業(yè)內(nèi)部工作期間，代偉偉老師從事培訓(xùn)工作超過15年，講授過超過15門不同主題課程，覆蓋學(xué)時超過1000小時，受眾超過3000人次。
2023年伊始轉(zhuǎn)型成為獨(dú)立培訓(xùn)師后，代偉偉老師從20年管理工作中精選出200個實(shí)戰(zhàn)案例，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，系統(tǒng)分析問題，設(shè)計(jì)實(shí)操工具，提煉管理技巧，在一年半時間服務(wù)超過20家央企、國企、外企和民營企業(yè)客戶，培訓(xùn)場次逾30次，覆蓋受眾近千人，好評率超過95%，復(fù)購率超過50%，被廣泛譽(yù)為“理論結(jié)合實(shí)際，解決客戶切身問題，不浮夸，不玄幻，沒有聽不懂只看你做不做”。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】
 【京東集團(tuán)】：作為核心經(jīng)營班子成員，與CEO攜手，推動資產(chǎn)管理規(guī)模（AUM）從300億增長至逾1000億，并完成全球化布局（東南亞、歐洲）；參與并推動逾120億港幣的全資要約收購，并完成私有化全過程。
 【仲量聯(lián)行】：作為中國區(qū)學(xué)習(xí)與發(fā)展負(fù)責(zé)人，與亞太區(qū)合作，搭建仲量聯(lián)行學(xué)院（Jones Lang LaSalle Academy），并與資產(chǎn)管理BU合作，向外輸出開展市場化運(yùn)作。代偉偉老師負(fù)責(zé)創(chuàng)立仲量聯(lián)行學(xué)院（Jones Lang LaSalle Academy），服務(wù)于四大區(qū)超過80+職場的1000+白領(lǐng)員工和10000+藍(lán)領(lǐng)員工的Upskilling目標(biāo)。同時與仲量聯(lián)行PAM團(tuán)隊(duì)合作，對外輸出以業(yè)務(wù)品牌塑造和盈利為目的的社會化培訓(xùn)。
 【聯(lián)想集團(tuán)】：作為全球CIO的HRBP，領(lǐng)導(dǎo)全球團(tuán)隊(duì)，支持分布在AG、AP、EMEA和大中華區(qū)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，助力聯(lián)想的全球剝離戰(zhàn)略和數(shù)字化路線圖布局。
 【LG化學(xué)】: 代偉偉老師先后被外派韓國總部，回國后參與創(chuàng)立“革新學(xué)校”（企業(yè)大學(xué)），實(shí)現(xiàn)PVC事業(yè)部華北區(qū)95%+人員覆蓋。
 在啟皓公司（國企北京首旅集團(tuán)下屬混合所有制子公司）、中赫集團(tuán)（國安足球俱樂部母公司）及聯(lián)想集團(tuán)工作期間，代偉偉老師先后與美世（Mercer）、德勤（Deloitte）、億康先達(dá)（EZI）等咨詢合作，推動一體化人力資源體系項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和落地，包括但不限于崗位稱重、序列劃分、職級體系、能力素質(zhì)模型、IPE組織規(guī)模預(yù)測、薪酬管理策略和體系、中高層人才測評、期權(quán)激勵計(jì)劃、文化調(diào)研與診斷等。
 以顧問的身份介入到多家企業(yè)的內(nèi)部管理問題，包括A股上市白酒企業(yè)的業(yè)績再造、亞太區(qū)領(lǐng)先的IDC企業(yè)的績效系統(tǒng)升級、外資食品企業(yè)的HR系統(tǒng)升級、內(nèi)資醫(yī)藥零售企業(yè)的HR團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型、內(nèi)資醫(yī)療行業(yè)公司的文化診斷與升級、內(nèi)資資產(chǎn)管理公司的戰(zhàn)略解碼。
 多次被大型企業(yè)連續(xù)返聘——年均課量80余天，返聘率近40%。
曾多次被大型企業(yè)連續(xù)返聘：中國鐵塔西藏省公司連續(xù)多次返聘，共12天中基層管理者課程；天佑德公司三次返聘；中國建筑、中外運(yùn)、國家能源等多家央企多次相互轉(zhuǎn)介。

【授課風(fēng)格】
專業(yè)性強(qiáng)：不同于市場上眾多特定情境下的個人實(shí)踐框架，告別碎片化，清單化，零散知識拼湊學(xué)習(xí)，基于多年管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合精選經(jīng)典管理理論，站在體系性的視角穿透底層邏輯和整體體系學(xué)習(xí)。
實(shí)踐性強(qiáng)：憑借二十余年豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、成功案例資源，成為管理實(shí)戰(zhàn)、實(shí)操、實(shí)用、實(shí)施專家。
引導(dǎo)啟發(fā)：建構(gòu)式學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)，引導(dǎo)式授課 + 案例式情境 + 游戲化教學(xué)，不說教，調(diào)動學(xué)員舊知，激發(fā)參與，主動思考，形成更好的體驗(yàn)，讓學(xué)員更自信的踐行所學(xué)。
貼合實(shí)戰(zhàn)：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，面臨挑戰(zhàn)，對課程進(jìn)行微調(diào)，使之更有針對性，做到定制化培訓(xùn)，讓學(xué)員更有代入感，讓企業(yè)培訓(xùn)效果更大。

 

【主講課程】
經(jīng)營型管理者的必修課
模塊 課程名稱 課程方向
管理自我 《管理角色認(rèn)知——成為管理者》 完成角色轉(zhuǎn)型，建立全新身份認(rèn)同
《增長領(lǐng)導(dǎo)力》 從業(yè)務(wù)增長視角出發(fā)的管理者的心性成長
《管理高爾夫教戰(zhàn)訓(xùn)練》 基于真實(shí)場景的向上管理和向下管理的教戰(zhàn)守策
《管理溝通》 管理者的“上下左右”戰(zhàn)略性溝通
管理業(yè)績 《團(tuán)隊(duì)管理——高效的績效管理者》 從組織績效到個人績效的閉環(huán)管理
《團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力》 從管理個體到領(lǐng)導(dǎo)群體，從偽團(tuán)隊(duì)到真團(tuán)隊(duì)
《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》 將業(yè)務(wù)管理者轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲?ldquo;人力資源”負(fù)責(zé)人和執(zhí)行者
《領(lǐng)導(dǎo)過程》 領(lǐng)導(dǎo)是一個有步驟的過程，學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的步驟與程序
管理組織 《13+1管理系統(tǒng)》 健康組織的14個關(guān)鍵模塊，統(tǒng)一管理語言
《文化聚團(tuán)隊(duì)》 虛事實(shí)做，掌握由內(nèi)而外傳承與發(fā)揚(yáng)組織文化的技巧
《閉環(huán)戰(zhàn)略管理》 從戰(zhàn)略到執(zhí)行的戰(zhàn)略模型，形成閉環(huán)思維的管理框架
《變革領(lǐng)導(dǎo)力》 從交易型領(lǐng)導(dǎo)到變革型領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)文化變革與管理系統(tǒng)變革

經(jīng)營型HR修煉課程
模塊 課程名稱 課程方向
HR體系 《HRBP的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力》 從人力資源反向視角，幫助企業(yè)經(jīng)營者用好HR
《HR轉(zhuǎn)型最佳實(shí)踐》 經(jīng)濟(jì)下行周期下的人力資源管理最佳實(shí)踐與業(yè)務(wù)關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)型匹配
HR專業(yè)模塊 《人才盤點(diǎn)與人才梯隊(duì)建設(shè)》 總量盤點(diǎn)與個體盤點(diǎn)，結(jié)果輸出與應(yīng)用落地
《通過薪酬績效設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)降本增效》 通過薪酬+績效的構(gòu)建，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)“提高人效、促進(jìn)公平、激活組織”的三大目標(biāo)
《從咨詢顧問的角度解決企業(yè)問題》 HR從業(yè)者的底層能力 – 問題解決、績效咨詢和業(yè)務(wù)敏銳度
《業(yè)務(wù)型HRBP實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練》 由虛到實(shí)，HRBP如何真正發(fā)揮價(jià)值
 《 OKR在企業(yè)中的具體實(shí)踐及注意事項(xiàng)》 通過OKR的具體落地，將績效管理真正從“硬考核”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;軟管理”，實(shí)現(xiàn)績效管理的真正目的-改善績效

各層級職業(yè)化提升通用課程
 《基于Q12測評的員工敬業(yè)度快速提升》
 《目標(biāo)選才》
 《組織診斷與組織發(fā)展》
 《問題分析與解決——七步解決所有問題》
 《DISC測評與溝通技巧》

• 全面薪酬管理與方案設(shè)計(jì)

   

  1．薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃將薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合起來了解企業(yè)高層與員工對薪酬期望4個尺度衡量薪酬管理質(zhì)量如何將成本轉(zhuǎn)化為企業(yè)效益當(dāng)前企業(yè)薪酬管理主要困惑在哪里業(yè)務(wù)需求決定年度薪酬工作立項(xiàng)2．薪酬方案設(shè)計(jì)五步法5 steps for Total Rewards design薪酬方案設(shè)計(jì)五步法介紹薪酬設(shè)計(jì)依據(jù)薪..

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• 打造凝聚力團(tuán)隊(duì)—留人留心的藝術(shù)

   

  一、團(tuán)隊(duì)精神的真諦1、 為什么精英球隊(duì)會失敗2、為什么人多不一定力量大3、團(tuán)隊(duì)精神永不可少二、你需要一個團(tuán)隊(duì)1、 團(tuán)隊(duì)的力量永遠(yuǎn)大于個人2、沒有完美的個人,只有完美的團(tuán)隊(duì)3、團(tuán)隊(duì)意識第一,個人英雄主義第二三、你為什么需要團(tuán)隊(duì)1、共同價(jià)值高于個體價(jià)值2、共同協(xié)作價(jià)值高于單干價(jià)值3、社會價(jià)值高于利潤價(jià)值..

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• 有效溝通的藝術(shù)性及客戶投訴處理培訓(xùn)

   

  第一講溝通的藝術(shù)一、溝通的內(nèi)涵1、溝通的定義2、溝通的種類3、溝通的影響因素二、溝通的特性1、雙向性2、對象性3、地域性（掌握中國式溝通模式的特點(diǎn)；了解以日本、美國為代表的兩類溝通模式的特點(diǎn)）三、溝通的形式1、口頭語言的運(yùn)用技巧及優(yōu)劣勢分析2、非語言的運(yùn)用技巧及優(yōu)劣勢分析情景模擬：幾種溝通形式在不同的環(huán)..

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• 走進(jìn)教練的藝術(shù)與科學(xué)，走進(jìn)平衡成功幸福人生

   

  第一天：了解潛意識 如何利用你的教練聲音使影響最大化 培養(yǎng)一系列的聲音 使用積極的建議 創(chuàng)造性聲音練習(xí)的特征 三座椅頭腦風(fēng)暴練習(xí)概要 批評者練習(xí)——導(dǎo)師桌第二天：反饋模式與失敗模式 反饋的記憶：痛苦的和愉快的 有效反饋 如何給出很好的反饋 如何做出有效的反饋—&m..

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• 有效授權(quán)與控制的藝術(shù)與技巧

   

  一、用權(quán)藝術(shù)決定用權(quán)效果二、怎樣用權(quán)最有效a)權(quán)力是達(dá)成目的的工具b)最好的用權(quán)條件產(chǎn)生最佳效果c)權(quán)力是把雙刃劍三、方法：達(dá)成最佳用權(quán)效果的工具a)充分運(yùn)用職位權(quán)b)恰當(dāng)使用賞罰權(quán)c)全面運(yùn)用影響權(quán)d)妥善使用專長權(quán)四、副手與主管a)用好副手：發(fā)揮“左手”的力量b)選用主管：讓&l..

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• 讓下屬完成工作的藝術(shù)

   

  課程優(yōu)勢： 1.可操作性—跨越了理論到實(shí)踐的障礙,很多工具和方法可以直接運(yùn)用于工作中。2.講師多年服務(wù)于世上執(zhí)行力最強(qiáng)的企業(yè)GE公司。是“Persistent Execution Power”—“持續(xù)執(zhí)行力”課程在中國的第一個開發(fā)講師。3.內(nèi)容豐富，包含：實(shí)戰(zhàn)模擬、管理測..

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