帶團(tuán)隊(duì)，不少管理者陷入了一個(gè)怪圈：天天盯著KPI那幾個(gè)數(shù)字，滿腦子想著怎么用權(quán)力去制服下屬。
可結(jié)果咋樣呢？
團(tuán)隊(duì)里人心都散了，有能力、有本事的員工一個(gè)接一個(gè)地跑了，留下來的呢，全是在那混日子，磨洋工的。
為什么？因?yàn)槟阒豢吹搅斯芾淼?ldquo;形”，卻忽略了管理的“神”。

01， 被看見：下屬要的不是“畫餅”，而是“你眼里有我”
在管理的初始階段，讓下屬“被看見”是構(gòu)建良好關(guān)系的基礎(chǔ)。
員工和公司之間，可不是一紙勞動(dòng)合同那么簡單，還有一層無形的“情感契約”。員工來上班，也不只是為了那點(diǎn)工資，他們更渴望被認(rèn)可、被理解、被支持。
這就好比談戀愛，光有錢可不行，還得有真心、有陪伴。
領(lǐng)導(dǎo)若能在工作中給予員工足夠多的情緒價(jià)值，即便工資低些，他們也會心甘情愿地追隨。相反，整天只知壓榨，就算你開的薪資再高，員工有合適的機(jī)會也會跑路。
就像之前網(wǎng)上的熱議話題，有員工在一家小公司，工資不算高，但領(lǐng)導(dǎo)對他特別好，經(jīng)常鼓勵(lì)他、支持他，還給他很多學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會。后來有個(gè)大公司開雙倍工資挖他，他竟然拒絕了。為啥呢？
他說在小公司里，能感受到領(lǐng)導(dǎo)對他的重視和關(guān)心，工作起來有干勁；去大公司，雖然工資高，但可能就是“小透明”，沒人在意他的感受。
員工想要的，是領(lǐng)導(dǎo)能真正“看見”他們。
尼采曾說過：“是金子總會發(fā)光，但前提是得有人把你從沙子里挖出來。”領(lǐng)導(dǎo)就是那個(gè)挖金子的人，哪怕員工身上只有一絲微光，也得把它放大。
所以，領(lǐng)導(dǎo)們別只顧著盯業(yè)績，把眼睛擦亮點(diǎn)，多看看你的員工，他們內(nèi)心深處最渴望的“存在感”，你給到位了嗎？

02， 被理解：下屬要的不是“雞湯”，而是“你懂我的苦”
當(dāng)信任的基石穩(wěn)固，管理者需要進(jìn)一步讓下屬“被理解”。
在工作中，當(dāng)下屬遇到困難、感到委屈，最不想聽的就是那些無關(guān)痛癢的“領(lǐng)導(dǎo)雞湯”。員工真正需要的是領(lǐng)導(dǎo)能像戰(zhàn)友一樣，懂他們的苦。
就像魯迅先生說：“人類的悲歡并不相通，我只覺得他們吵鬧。”
好的領(lǐng)導(dǎo)，他會努力去理解員工的悲歡，知道他們在工作中的壓力，為完成任務(wù)付出的努力，也知道他們背后的家庭重?fù)?dān)。
你看，騰訊旗下的游戲工作室，工作強(qiáng)度大，競爭激烈。
有一次，一個(gè)游戲策劃團(tuán)隊(duì)為了趕重要的游戲版本更新，連續(xù)加班好幾個(gè)星期。團(tuán)隊(duì)里有個(gè)年輕的策劃員，因長期高強(qiáng)度的工作，身體出現(xiàn)了不適，情緒也變得低落。
在一次項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會上，他忍不住向領(lǐng)導(dǎo)傾訴了自己的壓力和痛苦。
領(lǐng)導(dǎo)沒有批評他情緒化，而是說：“我特能理解你現(xiàn)在的感受，我們這個(gè)行業(yè)就是這樣，壓力大、節(jié)奏快。你為了這個(gè)項(xiàng)目付出了這么多，身體卻出了問題，這是我的責(zé)任，沒合理安排好工作進(jìn)度。你先休息幾天，把身體養(yǎng)好，工作的事情我們團(tuán)隊(duì)一起想辦法解決。”
之后，領(lǐng)導(dǎo)重新調(diào)整了工作計(jì)劃，還安排了其他同事分擔(dān)一部分工作。
這個(gè)年輕策劃人員聽了領(lǐng)導(dǎo)的話，心里特別感動(dòng)，身體恢復(fù)后，工作更加努力。
這就是“被理解”的力量。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)能站在員工的角度去思考問題，去感受他們的喜怒哀樂時(shí)，員工就會覺得領(lǐng)導(dǎo)是和自己和團(tuán)隊(duì)一起并肩作戰(zhàn)。
如果領(lǐng)導(dǎo)總是高高在上，不理解員工的難處，與其說教，倒不如多花點(diǎn)時(shí)間去了解他們。

03， 被托底：下屬要的不是“口號”，而是“你替我扛”
在工作中，我們也不乏看到一些領(lǐng)導(dǎo)“大家加油干，出了問題我們一起承擔(dān)”，結(jié)果真出了問題，他跑得比誰都快。
但員工真正想要的是出了問題，領(lǐng)導(dǎo)能成為他們最后的保障，在他們最需要的時(shí)候“替我扛”。
就像電影《拯救大兵瑞恩》里，士兵們在前線浴血奮戰(zhàn)，就是因?yàn)樗麄冎?，背后有?zhàn)友，有指揮官，會支持他們，會保護(hù)他們。
在職場中也是一樣，員工犯了錯(cuò)，你別急著罵，先站出來，和他們一起面對，一起解決。在這里我有3點(diǎn)小建議。
（1）承諾“責(zé)任豁免”
在團(tuán)隊(duì)面臨重大項(xiàng)目或挑戰(zhàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)公開承諾，如果因不可抗力或團(tuán)隊(duì)整體決策失誤導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)將承擔(dān)主要責(zé)任，不會追究員工的個(gè)人責(zé)任，讓員工沒后顧之憂。
（2）組建“危機(jī)應(yīng)對小組”
針對可能出現(xiàn)的危機(jī)情況，領(lǐng)導(dǎo)提前組建“危機(jī)應(yīng)對小組”。
當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)小組迅速響應(yīng)，制定解決方案，積極協(xié)調(diào)資源，讓員工看到領(lǐng)導(dǎo)在危機(jī)面前的擔(dān)當(dāng)和能力。
（3）學(xué)會“錯(cuò)誤復(fù)盤”
當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不指責(zé)、不抱怨，而是組織“錯(cuò)誤復(fù)盤”會議。
在會議上，領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)大家客觀分析錯(cuò)誤原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并將復(fù)盤結(jié)果分享給整個(gè)團(tuán)隊(duì)，避免類似錯(cuò)誤再次發(fā)生，讓員工從錯(cuò)誤中成長，而不是陷入恐懼和自責(zé)。
美的在拓展海外市場的過程中，曾經(jīng)遇到過一個(gè)巨大的危機(jī)。
當(dāng)時(shí)，美的在某新興市場推出的一款家電產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐奈幕町惡拖M(fèi)習(xí)慣不同，出現(xiàn)了嚴(yán)重的質(zhì)量問題，引發(fā)了大量消費(fèi)者的投訴和退貨。
負(fù)責(zé)這個(gè)市場的銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人非常自責(zé)，擔(dān)心會給公司帶來巨大的損失，自己的職業(yè)生涯也會受到影響。
美的董事長方洪波得知后，沒有指責(zé)他，而是第一時(shí)間趕到當(dāng)?shù)?，了解情況。他召集了當(dāng)?shù)氐匿N售、研發(fā)、售后團(tuán)隊(duì)，開了一個(gè)緊急會議。
在會上，方洪波一起與大家分析原因，協(xié)調(diào)公司總部一切資源，研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)做好客戶溝通和市場安撫工作，售后團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)解決好已經(jīng)出現(xiàn)的問題。
在方洪波的帶領(lǐng)下，美的迅速調(diào)整了策略，重新贏得了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的信任，業(yè)務(wù)也逐漸走上了正軌。
這就是“被托底”的魅力。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)能在員工最需要的時(shí)候站出來，為他們遮風(fēng)擋雨，關(guān)鍵時(shí)刻，替員工扛一扛，成為他們的真依靠，他們才能放寬心為自己而拼。

04， 被點(diǎn)燃，下屬要的不是“你對我好”，而是“你逼我變強(qiáng)”
管理的最高境界，是讓下屬“被點(diǎn)燃”。
尤其對00后員工而言，他們真正需要的是領(lǐng)導(dǎo)能點(diǎn)燃他們內(nèi)心的激情，讓他們變強(qiáng)。
稻盛和夫曾將人分為四類：自燃型、可燃型、阻燃型、不燃型。
自燃型的人，就像火焰，自己就能燃燒，還能源源不斷地釋放能量，感染身邊人；
可燃型的人，需要外界的點(diǎn)燃才能發(fā)光發(fā)熱；
阻燃型的人，即便外界如何努力，也很難讓他們產(chǎn)生工作的熱情；
不燃型的人，不僅自己沒有動(dòng)力，還會給周圍人帶來消極影響。
有些領(lǐng)導(dǎo)總是喜歡做老好人，對員工和和氣氣，本著你好我好大家好。員工工作做得好，就夸幾句；做得不好，也不批評，怕得罪人。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)，表面上看和員工關(guān)系不錯(cuò)，但實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)就像一潭死水。
好的領(lǐng)導(dǎo)，會通過鼓勵(lì)、引導(dǎo)和適當(dāng)?shù)膲毫Γ粩嗟亟o員工設(shè)定目標(biāo)，挑戰(zhàn)他們的極限，逼著他們不斷成長和進(jìn)步，讓員工從可燃型逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樽匀夹汀?br /> 只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)真正點(diǎn)燃下屬的內(nèi)心，讓下屬發(fā)自內(nèi)心去熱愛手頭上的工作，才能有機(jī)會把它干好。
就像喬布斯所說：
“你的工作將占據(jù)你生活的大部分，唯一能讓你真正滿足的方法就是做你認(rèn)為偉大的工作。而唯一做偉大工作的方法是愛你所做的事。如果你還沒有找到，繼續(xù)找，不要停下來。”

寫在最后：
管理不純靠KPI，也不靠硬權(quán)力，而是一場關(guān)于情緒價(jià)值的最終較量。
在工作中，我們也不難發(fā)現(xiàn)，那些能被員工追著跑的領(lǐng)導(dǎo)，背后都有一個(gè)共同點(diǎn)：他們把情緒價(jià)值玩到了極致。
從“被看見”，到“被理解”，再到“被托底”，最終“被點(diǎn)燃”，領(lǐng)導(dǎo)若能層層遞進(jìn)，為下屬提供豐富的情緒價(jià)值，便能打造出一支卓越團(tuán)隊(duì)。
最后送你三句話：
1、員工不會為你的公司拼命，但會為自己的尊嚴(yán)、夢想、安全感拼命；
2、管理的最高境界，是讓員工覺得“我不是在為領(lǐng)導(dǎo)打工，而是在為自己奮斗”；
3、從今天起，每天問自己一個(gè)問題：“我今天為團(tuán)隊(duì)提供了多少情緒價(jià)值？”
因?yàn)?，你給員工的情緒價(jià)值，最終都會變成他們回饋給你的戰(zhàn)斗力。