適合做管理的人，有3項(xiàng)重要能力
在職場(chǎng)中，管理崗位看似風(fēng)光無(wú)限，實(shí)則如履薄冰。
管理，不是一場(chǎng)“你好我好大家好”的過(guò)家家游戲，更不是一群人圍著老板唱贊歌的虛假繁榮。
卡斯特在《組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變的方法》這本書(shū)里提到：管理者需不斷地分析、綜合，不斷地行動(dòng)、反思。
歸根結(jié)底，其實(shí)就是要具備三點(diǎn)關(guān)鍵能力：管人、管事、管協(xié)同。
01、 會(huì)看人，懂人性
管理的本質(zhì)，是讓平凡的人做出不平凡的事。
1、 知人與善用
唐太宗李世民有句名言：“用人如器，各取所長(zhǎng)。”
但傳統(tǒng)管理中，很多管理者卻不明白這個(gè)道理，總是只盯著員工的短板，恨不得把每個(gè)人改造成六邊形戰(zhàn)士。
但現(xiàn)實(shí)是，每個(gè)人都有自己的獨(dú)特之處，就像一塊玉石，管理者要做的是把它雕琢得更漂亮，而不是強(qiáng)行改變形狀，拼命磨合可能反倒落得兩敗俱傷的下場(chǎng)。
團(tuán)隊(duì)不是木桶，而是拼圖——用A的長(zhǎng)板補(bǔ)B的短板，用C的斜杠能力打開(kāi)新機(jī)會(huì)。
比如通過(guò)DISC分析法進(jìn)行“人才畫(huà)像”，梳理下屬的性格、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和特點(diǎn)。
把“補(bǔ)短板”改成“造長(zhǎng)板”讓擅長(zhǎng)溝通的人去談客戶，讓數(shù)據(jù)敏感的人去做分析，讓愛(ài)折騰的人去搞創(chuàng)新。
2、 賦權(quán)與放權(quán)
管理不是管理者一個(gè)人的“獨(dú)角戲”，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的“大合唱”。
有的領(lǐng)導(dǎo)，什么都愛(ài)自己來(lái)管，不放心讓其他人做，小到日?qǐng)?bào)格式，大到項(xiàng)目審批，事必躬親。
結(jié)果呢，下屬邁不開(kāi)步子，工作流程冗雜得像一團(tuán)亂麻，領(lǐng)導(dǎo)自己也被瑣碎小事纏得脫不開(kāi)身，大事沒(méi)空管，水平難發(fā)揮。
所以，管理者要懂得賦權(quán)與放權(quán)，讓員工有機(jī)會(huì)在舞臺(tái)上盡情展現(xiàn)自己的才華。
不放權(quán)，你永遠(yuǎn)不知道下屬的潛力有多大；不放權(quán)，你永遠(yuǎn)在救火，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大。
實(shí)操建議：
初級(jí)：告知式放權(quán)（將具體的任務(wù)、明確的工作步驟和標(biāo)準(zhǔn)要求詳細(xì)地告知下屬，讓他們照著做）；
中級(jí)：引導(dǎo)式授權(quán)（向下屬說(shuō)明工作目標(biāo)、要求和約束條件，引導(dǎo)下屬自己思考并提出方案）；
高級(jí)：創(chuàng)業(yè)式賦權(quán)（給下屬高度的自主權(quán)和決策權(quán)，同時(shí)提供必要的資源支持，包括資金、人力、技術(shù)等）。
當(dāng)然，放權(quán)并不意味著管理者可以當(dāng)“甩手掌柜”，而是要在合理的范圍內(nèi)，給員工足夠的自主空間。
就像放風(fēng)箏一樣，管理者要緊緊握住手中的線，但也要讓風(fēng)箏能夠在天空中自由飛翔。
研究顯示，某制造業(yè)高管推行"3D授權(quán)法"：決策權(quán)（Decide）、執(zhí)行權(quán)（Do）、擔(dān)責(zé)權(quán)（Dare）逐步下放，次年人效提升45%。
3、 驅(qū)動(dòng)而非管控
人都有惰性，職場(chǎng)里不乏催一步走一步的員工，有些管理者像一個(gè)嚴(yán)格的監(jiān)工，盯著員工的一舉一動(dòng)才能推進(jìn)，可這樣員工心里也不痛快，工作也沒(méi)積極性。
難道就沒(méi)辦法改變這種局面了嗎？不是的。
最有效的管理，是點(diǎn)燃員工內(nèi)心的火焰，調(diào)動(dòng)他們的積極性，驅(qū)動(dòng)員工行動(dòng)。
讓員工從“要我做”到“我要做”。
怎么點(diǎn)燃呢？靠這三個(gè)支點(diǎn)：
• 意義感：讓員工明白工作的價(jià)值，以及他們的職責(zé)在工作流程中的重要性。就像讓士兵知道自己為什么而戰(zhàn)，他們才會(huì)奮勇殺敵。
• 即時(shí)反饋：用OKR替代KPI，強(qiáng)調(diào)過(guò)程而非結(jié)果，讓員工每完成一個(gè)關(guān)鍵成果，都能獲得成就感和成長(zhǎng)。
• 成長(zhǎng)空間：建立清晰的晉升通道和培訓(xùn)體系，讓員工看到自己的未來(lái)，他們才會(huì)死心塌地地跟著你干。
在這樣的氛圍之下，不僅不用愁員工不做事，還能獲得一個(gè)充滿活力和戰(zhàn)斗力的健康團(tuán)隊(duì)。
02、 能成事，會(huì)復(fù)盤(pán)
會(huì)看人、會(huì)放權(quán)就夠了嗎？錯(cuò)！
管理者的本質(zhì)是把事辦成——但辦成事不是靠運(yùn)氣，而是靠把目標(biāo)當(dāng)靶子，把復(fù)盤(pán)當(dāng)子彈的狠勁。
說(shuō)白了，就是心里要有章程，能夠順利推進(jìn)項(xiàng)目落地，獲得成果，事后還會(huì)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行優(yōu)化與復(fù)盤(pán)。
1、 直達(dá)目標(biāo)
想要順利達(dá)成目標(biāo)，首先要有一個(gè)清晰高效可執(zhí)行的做事思維，能夠把項(xiàng)目分解成具體的任務(wù)和指標(biāo)，確保每個(gè)成員都清楚自己的工作方向和重點(diǎn)。
根據(jù)SMART原則：目標(biāo)具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)聯(lián)（Relevant）、有時(shí)限（Time-bound），快速整理，然后落實(shí)到團(tuán)隊(duì)成員身上，進(jìn)行推進(jìn)。
比如，某電商公司為實(shí)現(xiàn)“年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)20%”的目標(biāo)，拆解為流量獲取、轉(zhuǎn)化率提升、客單價(jià)提高三個(gè)關(guān)鍵路徑，再細(xì)化為SEO優(yōu)化、促銷(xiāo)活動(dòng)、會(huì)員體系等具體動(dòng)作，形成清晰的行動(dòng)路線圖，最后順利達(dá)成目標(biāo)。
推進(jìn)時(shí)，管理者也要關(guān)注目標(biāo)的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行調(diào)整。
各方面心里有桿秤的情況下，才能少走彎路。
2、 總結(jié)復(fù)盤(pán)
‌事成之后，不能光顧著慶祝，還需要對(duì)工作推進(jìn)情況進(jìn)行評(píng)估和優(yōu)化，去除繁瑣的環(huán)節(jié)，提高工作效率，為下一輪的工作提供經(jīng)驗(yàn)。
一定要常常問(wèn)一問(wèn)自己：當(dāng)初為什么定這個(gè)目標(biāo)？實(shí)際發(fā)生了什么？為什么會(huì)出現(xiàn)偏差？下次如何做得更好？
在這里，可以參考KISS模型總結(jié)：
Keep（保持）:識(shí)別并記錄項(xiàng)目中做得好的地方。
‌‌Improve（改進(jìn)）:分析執(zhí)行中的低效環(huán)節(jié)并改進(jìn)。
‌Stop（停止）‌:終止無(wú)效或負(fù)面影響的做法。
‌‌‌Start（開(kāi)始）‌:引入新策略或?qū)嵺`。
正如稻盛和夫的觀點(diǎn)：不懂復(fù)盤(pán)，再努力都是低水平勤奮。要想提升，要想進(jìn)步，就得多優(yōu)化，勤復(fù)盤(pán)。
03、敢沖突，促融合
有了好的團(tuán)隊(duì)，能夠順利落地項(xiàng)目，還需要會(huì)管協(xié)同。
好多企業(yè)里，部門(mén)之間就像隔著一堵無(wú)形的高墻，老死不相往來(lái)。你抱怨我產(chǎn)品更新慢，跟不上市場(chǎng)需求；我吐槽你反饋的信息不準(zhǔn)確，做出來(lái)的產(chǎn)品沒(méi)人買(mǎi)。
部門(mén)之間信息不流通，就像瞎子摸象，只看到局部，看不到整體。
這就好比一場(chǎng)足球賽，前鋒、中場(chǎng)、后衛(wèi)各踢各的，不傳球、不配合，能贏球才怪！
而管好協(xié)同，就相當(dāng)于潤(rùn)滑劑和催化劑，能夠打破部門(mén)壁壘，帶來(lái)“1+1>2”的效果。
1、沖突管理
團(tuán)隊(duì)里有點(diǎn)沖突，那是再正常不過(guò)的事。
畢竟每個(gè)人都有自己的想法和利益，難免會(huì)有磕磕碰碰。
這時(shí)候，就需要管理者進(jìn)行協(xié)調(diào)，化解團(tuán)隊(duì)成員間的矛盾沖突，緩解工作帶來(lái)的高壓和緊張氛圍，推動(dòng)工作的進(jìn)行。
面對(duì)沖突，有的管理者會(huì)覺(jué)得多一事不如少一事，能躲就躲。
“拖字訣”過(guò)后，沖突的根源依舊存在，日后還可能成為一個(gè)炸彈，在某一時(shí)刻突然就爆發(fā)了。
現(xiàn)實(shí)中，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)內(nèi)訌或糾紛受影響的企業(yè)并不在少數(shù)，新東方、真功夫等企業(yè)就是例子。
正確的做法，是把沖突視為一次改進(jìn)的契機(jī)，主動(dòng)介入。
適度的沖突能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的深度思考，不同的觀點(diǎn)碰撞可能催生出更具創(chuàng)新性的解決方案。
2、打破壁壘
團(tuán)隊(duì)最大的內(nèi)耗，是“部門(mén)墻”太厚。要想打破壁壘，可以通過(guò)三個(gè)抓手：
• 目標(biāo)對(duì)齊：別讓各部門(mén)在自己的小圈子里自?shī)首詷?lè)，把他們拉到一個(gè)項(xiàng)目里，通過(guò)OKR讓各部門(mén)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略同步，全程參與和協(xié)作。
• 信息共享：搭建數(shù)字化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)流通，有啥事隨時(shí)交流，別藏著掖著。
• 培養(yǎng)全局意識(shí)：通過(guò)培訓(xùn)、案例分享等方式，讓員工了解企業(yè)的整體戰(zhàn)略和各部門(mén)的工作，眾人拾柴，才能火焰高。
3、資源整合
真正的協(xié)同，是資源的化學(xué)反應(yīng)。
某創(chuàng)業(yè)公司為拓展市場(chǎng)，與行業(yè)頭部企業(yè)達(dá)成合作：頭部企業(yè)提供品牌背書(shū)和渠道資源，創(chuàng)業(yè)公司提供技術(shù)和產(chǎn)品。結(jié)果，創(chuàng)業(yè)公司銷(xiāo)售額增長(zhǎng)200%，頭部企業(yè)也借此進(jìn)入新領(lǐng)域。這種“生態(tài)合作”比單純的競(jìng)爭(zhēng)更具生命力。
資源整合也可以經(jīng)歷從內(nèi)部到外部的過(guò)程。
從建立內(nèi)部人才庫(kù)和知識(shí)庫(kù)，讓閑置資源流動(dòng)起來(lái)，到通過(guò)戰(zhàn)略合作、并購(gòu)重組等方式，獲取稀缺資源。
就好像把資金、技術(shù)、人才，等散沙，捏成一個(gè)“拳頭”，打出更大的力量。

寫(xiě)在最后：
管理者，從來(lái)不是舞臺(tái)中心的明星，而是舞臺(tái)的搭建者，幕后的操控者。
團(tuán)隊(duì)得以運(yùn)行的背后，是管理者在默默承受著重?fù)?dān)——
管理之道，終歸是“成人達(dá)己”的修行。