馬化騰，1971年出生于廣東省汕頭，有傳聞稱，馬化騰真正意義上的第一桶金是來(lái)自股市。他最精彩的一單是將10萬(wàn)元炒到70萬(wàn)元，這為他獨(dú)立創(chuàng)業(yè)打下了基礎(chǔ)。2000年，第一次網(wǎng)絡(luò)泡沫席卷了整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，騰訊進(jìn)入了最為困難的時(shí)期，在面臨資金困難時(shí)，曾險(xiǎn)些把開(kāi)發(fā)出的ICQ軟件以60萬(wàn)元的價(jià)格賣給深圳電信數(shù)據(jù)局，但終因價(jià)格原因告吹，無(wú)奈之下，只好咬牙堅(jiān)持下去。2004年6月16日，馬化騰帶領(lǐng)騰訊在香港交易所主板掛牌上市。促使馬化騰成功的“四道三問(wèn)”是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)可以進(jìn)行深入學(xué)習(xí)借鑒的。
        馬化騰的成功管理之道一:合適的組織架構(gòu)與人才
        馬化騰認(rèn)為，公司保持高速成長(zhǎng)的兩個(gè)重要前提是合適的組織架構(gòu)和人才。2005 年，騰訊進(jìn)行了大的組織架構(gòu)變革，公司開(kāi)始采用事業(yè)部模式，形成了即時(shí)通訊業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)媒體、無(wú)線和固網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、互動(dòng)娛樂(lè)業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、電子商務(wù)和廣告業(yè)務(wù)七大業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，騰訊也加快了人才引進(jìn)和培養(yǎng)的計(jì)劃。其實(shí)，在騰訊進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)廣告之前，公司內(nèi)部沒(méi)有廣告領(lǐng)域的專業(yè)人才，馬化騰于是從 4A 廣告公司請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人管理此業(yè)務(wù)。現(xiàn)在，在騰訊最高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的 14 位人員中，7 位來(lái)自公司外部，而且形成了獨(dú)特的雙領(lǐng)導(dǎo)模式。比如，總裁劉熾平和聯(lián)席首席技術(shù)官熊明華都是從外部引進(jìn)的，他們分別與公司創(chuàng)始人馬化騰和張志東搭檔。同時(shí)，騰訊還加強(qiáng)了內(nèi)部的人才培養(yǎng)計(jì)劃。馬化騰要求每一位經(jīng)理都要有培養(yǎng)自己接班人的計(jì)劃，他本人也不例外。他說(shuō)：“接班人計(jì)劃如果高管不做，那就很難要求下面的人做。經(jīng)理如果不按照公司的要求做，我就會(huì)先換掉他。”現(xiàn)在，騰訊進(jìn)行 360 度的業(yè)績(jī)考核，即不僅由上級(jí)負(fù)責(zé)評(píng)估業(yè)績(jī)，下屬、平級(jí)也都參與績(jī)效評(píng)估。這從另一方面保證了經(jīng)理培養(yǎng)人才。在找人上，馬化騰覺(jué)得總是找不夠、找不全，同時(shí)也很難找到十全十美的，因此，從外部引進(jìn)經(jīng)理人與原來(lái)的公司創(chuàng)業(yè)者搭檔，也是很現(xiàn)實(shí)的考慮。
        雖然高速發(fā)展的公司可能處于不同行業(yè)、不同規(guī)模，但馬化騰認(rèn)為，什么是合適的組織架構(gòu)和人才，是企業(yè)家必須不斷思考的問(wèn)題。
        馬化騰的成功管理之道二：危機(jī)感
        雖然騰訊已經(jīng)成為中國(guó)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，但馬化騰覺(jué)得在一些細(xì)分的領(lǐng)域都有比騰訊做得更好的小公司，這使他形成很強(qiáng)的危機(jī)感。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)歸根到底是服務(wù)業(yè)，用戶對(duì)服務(wù)的滿意度最關(guān)鍵，而很多小公司在這方面做得比騰訊還要好，雖然他們?nèi)撕苌?。比如，網(wǎng)絡(luò)視頻、博客、交友等小網(wǎng)站給騰訊這樣的老牌互聯(lián)網(wǎng)公司很大的壓力。因此，騰訊一直在很努力、很積極地思考，并向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)。當(dāng)然，不同業(yè)務(wù)模式的小公司的涌現(xiàn)，對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的固有體系是一種沖擊。作為行業(yè)中舉足輕重的大公司，必須足夠敏銳，積極研究市場(chǎng)變化，以靈活的方式應(yīng)對(duì)。“如果這種意識(shí)不強(qiáng)，就會(huì)產(chǎn)生大公司?。簶I(yè)務(wù)推動(dòng)慢，不考慮公司利益，而只考慮部門利益。”馬化騰說(shuō)。
        馬化騰的成功管理之道三：最痛恨公司政治
        中國(guó)很多公司從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，最終都以失敗告終。而騰訊從外部引進(jìn)人才，現(xiàn)在來(lái)看是成功的。這與騰訊高層團(tuán)隊(duì)開(kāi)放、務(wù)實(shí)的風(fēng)格很有關(guān)系。對(duì)于那些外部經(jīng)理人，馬化騰和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)努力幫助他們?nèi)谌牍?。?dāng)然，在公司快速擴(kuò)張的時(shí)候，基層和中層員工人數(shù)的增加，確實(shí)對(duì)騰訊的公司文化形成了很大的挑戰(zhàn)，“騰訊也吃過(guò)文化被稀釋的虧”。但馬化騰認(rèn)為，最高層重視什么、關(guān)注什么，對(duì)企業(yè)文化的保持起至關(guān)重要的作用。一如三年前接受采訪時(shí)一樣，馬化騰這次仍向《財(cái)富》表達(dá)了他對(duì)公司政治的反感：“我最痛恨很政治的公司文化。”因此，他在內(nèi)部的溝通方式是非常直接的。
        馬化騰的成功管理之道四：新興業(yè)務(wù)培養(yǎng)
        由于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)變化非常快，騰訊成立了戰(zhàn)略發(fā)展部門，并且分別在韓國(guó)和美國(guó)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，以跟進(jìn)世界互聯(lián)網(wǎng)前沿的發(fā)展和變化。目前，騰訊在韓國(guó)的戰(zhàn)略發(fā)展部門有 3~4 名員工，在美國(guó)有 6 名員工，但騰訊已經(jīng)與美國(guó)在線達(dá)成合作，將 QQ 游戲引進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)，因此美國(guó)的員工數(shù)今年將迅速增長(zhǎng)。

        當(dāng)記者問(wèn)馬化騰是否定期與管理團(tuán)隊(duì)討論一些新興的業(yè)務(wù)模式時(shí)，他說(shuō)：“我們不會(huì)那么機(jī)械了，討論新業(yè)務(wù)模式是不定期的，有時(shí)候天天都討論。”或許正是由于馬化騰這種務(wù)實(shí)的管理風(fēng)格，騰訊的博客業(yè)務(wù)才能夠在推出后不久就實(shí)現(xiàn)盈利。雖然做這項(xiàng)業(yè)務(wù)非常晚，但騰訊在推出之前對(duì)各種博客的商業(yè)模式進(jìn)行了深入研究。最后，馬化騰認(rèn)為，韓國(guó)的向個(gè)人收費(fèi)的模式作為騰訊進(jìn)軍博客市場(chǎng)的第一步，是最好的。第二步再做影響力。

        最近，他及公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)又仔細(xì)研究了美國(guó)的 SNS(社交網(wǎng)絡(luò))，尤其是 Facebook 網(wǎng)站，今年也決定進(jìn)軍這一業(yè)務(wù)，但采取的模式與 Facebook 不完全相同，而是結(jié)合騰訊即時(shí)通訊的優(yōu)勢(shì)。馬化騰希望，三年后，騰訊向企業(yè)收費(fèi)的能力能夠成為公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，即廣告收入將在公司收入中占據(jù)更重要的位置，因?yàn)轳R化騰認(rèn)為，廣告收入與向個(gè)人收費(fèi)的業(yè)務(wù)相比更加穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)更小，當(dāng)然增長(zhǎng)的空間也非常大。
        馬化騰的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是：“三問(wèn)自己”。
        一問(wèn)：這個(gè)新的領(lǐng)域你是不是擅長(zhǎng)?他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多半對(duì)商務(wù)、利潤(rùn)、資本感興趣，卻不一定能把握客戶的真正需求;而馬化騰憑著對(duì)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)一種朦朧卻又相當(dāng)有預(yù)見(jiàn)性的理解，用近乎偏執(zhí)的興趣和近乎狂熱的工作熱情搭起騰的架子，牢固堅(jiān)持以技術(shù)為核心的公司理念，專注于技術(shù)開(kāi)發(fā)和提升質(zhì)量，當(dāng)然能高出對(duì)手一籌。
        二問(wèn)：如果你不做，用戶會(huì)損失什么嗎?做軟件工程師的經(jīng)歷使馬化騰明白，開(kāi)發(fā)軟件的意義就在于實(shí)用，而不是寫(xiě)作者的自?shī)首詷?lè)：“其實(shí)我只是個(gè)很愛(ài)網(wǎng)絡(luò)生活的人，知道網(wǎng)迷最需要什么，所以為自己和他們開(kāi)發(fā)最有用的東西，如此而已。”
        三問(wèn)：如果做了，在這個(gè)新的項(xiàng)目中自己能保持多大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?1999下半年，騰訊在網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)市場(chǎng)上越做越大，淘到大桶“金銀氣然而，也面臨著重大選擇：一方面尋呼行業(yè)在走下坡路;另一方面，騰訊的QQ用戶數(shù)達(dá)到了100萬(wàn)，而且還在迅猛增長(zhǎng)。早先，QQ只是作為公司的一個(gè)副產(chǎn)品存在的，馬化騰對(duì)QQ所蘊(yùn)含的巨大市場(chǎng)價(jià)值并沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)。而且無(wú)論從技術(shù)上還是資金上，他對(duì)自己究竟能保持多大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有把握。

        當(dāng)時(shí)，騰訊所采取的策略是“三管齊下?：一方面繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)帶來(lái)的大量利潤(rùn);‘另一方面將精力更多集中在改進(jìn)QQ功能和開(kāi)發(fā)新版本上;再一方面尋找風(fēng)險(xiǎn)投資的支持。事實(shí)證明，這樣的策略是正確的。