公司裁員，會先裁掉這5類人

作為管理教練，我見過太多企業(yè)用“優(yōu)化”“調(diào)整”的名義，悄悄展開裁員。有數(shù)據(jù)顯示，今年第一季度，國內(nèi)企業(yè)裁員率同比上升17%，其中互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)是重災(zāi)區(qū)。
但你知道嗎？裁員從來不是隨機(jī)抽簽，而是有清晰的“優(yōu)先級”。今天，結(jié)合我的觀察，分享哪些人最容易被公司優(yōu)化掉，以及如何避免成為那個優(yōu)化對象。

一、"混日子的刺頭"首當(dāng)其沖：
為什么“刺頭”會被優(yōu)先裁掉？在管理學(xué)中有個“破窗效應(yīng)”，說的是如果環(huán)境中的不良現(xiàn)象被放任存在，會誘使人們仿效，甚至變本加厲。“混日子的刺頭員工”就是那扇破窗，如果不及時處理，整個團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣都會被帶壞。
更現(xiàn)實(shí)的是，裁掉一個刺頭，對公司來說，有往往能換來團(tuán)隊(duì)的士氣提升——畢竟沒領(lǐng)導(dǎo)愿意和整天抱怨，還會跟他沖突的下屬共事。所以，公司裁員時，這類人往往首當(dāng)其沖。
如果刺頭能力很強(qiáng)呢？能力再強(qiáng)，也抵不過每天給領(lǐng)導(dǎo)添堵?？蛻舨粫?yàn)橐粋€人能力強(qiáng)就簽單，但會因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)氛圍差而放棄合作。對公司領(lǐng)導(dǎo)而言，更是如此。
那所說刺頭都有哪些特點(diǎn)呢？
1. 情緒污染：總在傳播負(fù)面情緒，卻從不提供解決方案；
2. 規(guī)則破壞：明知道公司的制度不允許，卻總找借口違反；
3. 價值毀滅：消耗公司的管理成本遠(yuǎn)高于其創(chuàng)造的價值。
這類人即使不遇到公司裁員，也會被公司找機(jī)會處理。因?yàn)橐粋€公開頂撞領(lǐng)導(dǎo)的刺頭，會誘發(fā)三個沉默觀望的效仿者；一個混日子的老油條，能帶歪五個新人的職業(yè)觀——這些是影響公司和領(lǐng)導(dǎo)安危的定時炸彈。

二、"性價比差的老油條"最危險(xiǎn)：

35歲危機(jī)的本質(zhì)不是年齡歧視，而是性價比失衡。《哈佛商業(yè)評論》曾做過一個統(tǒng)計(jì)：職場中，35歲以上人的平均薪資是25歲以下人的2.3倍，但效率提升只有1.7倍。當(dāng)企業(yè)面臨成本壓力時，“老員工=高成本”的標(biāo)簽就會被貼上。
特別是有些老員工的“十年經(jīng)驗(yàn)”早已被新技術(shù)稀釋成“一年經(jīng)驗(yàn)重復(fù)十次”。當(dāng)老板發(fā)現(xiàn)市場上能用1/3薪資找到性價比更高的年輕人時，裁掉這些老人就順理成章了。
更殘酷的是，很多老員工已經(jīng)習(xí)慣了“按部就班”，缺乏學(xué)習(xí)新技能的意愿——而企業(yè)需要的，是能快速適應(yīng)變化的“多面手”。而有的老員工知道什么時候該裝忙，什么時候該請假，什么時候該在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)，這類老油條一定會是公司裁員的“重災(zāi)區(qū)”。
因?yàn)槁殘霾皇丘B(yǎng)老院，而是競技場。經(jīng)驗(yàn)值錢，但前提是能持續(xù)創(chuàng)造價值。要知道，經(jīng)驗(yàn)不是免死金牌。

這里溫馨提醒一下，步入“老油條”的三個危險(xiǎn)信號：
1. 經(jīng)驗(yàn)折舊：過去的成功經(jīng)驗(yàn)無法解決新問題；
2. 學(xué)習(xí)停滯：三年沒讀完過一本專業(yè)書，不想嘗試新做法；
3. 搶功推責(zé)：遇到問題總想躲，還說"這個我以前沒做過"。
其實(shí)，對這類老油條躲得過初一，也躲不過十五。因?yàn)樵诠静脝T時會最危險(xiǎn)。

三、"及格線的平庸者"避免不了：
麥肯錫的調(diào)研顯示，企業(yè)中20%的頂尖員工貢獻(xiàn)了80%的業(yè)績，而60%的“平庸者”只貢獻(xiàn)了15%。當(dāng)企業(yè)需要削減成本時，最先被砍的往往是這60%——畢竟，裁掉1個“平庸者”，可能只需要招0.5個“優(yōu)秀者”就能彌補(bǔ)損失。因?yàn)槠髽I(yè)需要的是能解決問題的人，而不是努力但沒結(jié)果的人。
我曾問過一位CEO：“如果平庸者很聽話呢？”他搖搖頭：“聽話沒用，企業(yè)要的是能打勝仗的兵。”這句話，同樣值得我們每個自認(rèn)為“努力但沒結(jié)果”的人警醒。

如今，60分正在成為危險(xiǎn)區(qū)。我見過最殘酷的案例是某互聯(lián)網(wǎng)大廠，采用"271排名制"（20%優(yōu)秀，70%合格，10%淘汰）。在經(jīng)濟(jì)下行期，他們把"70%"中的后30%也列入了裁員名單。一個被裁員工哭著說："我每年都完成KPI，為什么還是我？"HR的回答發(fā)人深?。?quot;完成KPI是及格線，但我們現(xiàn)在需要的是能突破KPI的人。"
其實(shí)，對公司而言，被優(yōu)化的，并不是要針對某個具體的人，而是那些可替代性強(qiáng)的“標(biāo)準(zhǔn)件”。

四、"高成本低產(chǎn)出的偽高管"理應(yīng)裁：

再來說說高成本低產(chǎn)出的“偽高管”。這類人身居高位，拿著高薪，工作表現(xiàn)卻與薪資水平嚴(yán)重不符。他們往往擅長于匯報(bào)和表演，實(shí)際工作中卻缺乏解決問題的能力。他們經(jīng)常召開各種會議，討論各種方案，自己不拍板，總讓團(tuán)隊(duì)來定，最終也拿不出像樣的成果。
概括來說，這類偽高管有三個特征：
1. 職位通脹：頭銜越來越高，實(shí)際管理能力停滯，不作為，不擔(dān)當(dāng)；
2. 責(zé)任虛化：出了問題，總說"這是下面人沒做好"，自己不躬身入局；
3. 成本高昂：工資+福利+辦公成本占部門預(yù)算30%以上，產(chǎn)出卻不足10%。
拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中指出，很多高管之所以能升到高位，不是因?yàn)槟芰?，而是因?yàn)?ldquo;資歷”或“關(guān)系”。但當(dāng)企業(yè)面臨生存壓力時，這些“偽高管”就會成為最先裁的對象——畢竟，裁掉一個總監(jiān)，能節(jié)省的成本相當(dāng)于裁掉10個普通員工。
就像杰克·韋爾奇說的：“不能貢獻(xiàn)業(yè)績的高管，就像腫瘤，必須切除。”我認(rèn)為，職位越高，越要證明自己的價值。因?yàn)閮r值不是由頭銜決定的，而是為企業(yè)創(chuàng)造多少利潤決定的。

五、"能力強(qiáng)但價值觀不符的人（野狗）"跑不掉：

最后，說說能力強(qiáng)但價值觀不符的人，阿里稱之為野狗。這類人，因?yàn)楣ぷ髂芰Ψ浅?qiáng)，能夠?yàn)楣緞?chuàng)造巨大的價值，但問題在于，他們的價值觀與公司不符，就可能為了個人利益而損害公司的利益，甚至鉆空子、找漏洞，利用公司的資源為自己謀取私利。
除了這些，這類人還有三個特征：
1. 影響力強(qiáng)：因?yàn)閱伪鲬?zhàn)能力遠(yuǎn)超平均水平，故在團(tuán)隊(duì)里很有話語權(quán)；
2. 無視規(guī)則：總認(rèn)為特殊情況需要特殊處理，從而違背團(tuán)隊(duì)規(guī)則；
3. 破壞團(tuán)隊(duì)：他們成功無法復(fù)制，但思想和行為對團(tuán)隊(duì)具有破壞性。
對于企業(yè)來說，文化比能力更重要，不能因?yàn)槟芰?qiáng)就可以為所欲為。當(dāng)能力與價值觀沖突時，企業(yè)會選擇價值觀——因?yàn)槟芰梢耘囵B(yǎng)，但價值觀一旦崩塌，整個企業(yè)都會地動山搖。
奈飛文化手冊中有一條：“我們只雇傭成年人，但更雇傭奈飛人。”這里的奈飛人，指的是認(rèn)同公司價值觀、能長期與公司共同成長的人。

寫在最后：
真正的安全來自構(gòu)建三維價值護(hù)城河：
1. 不可替代：將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為解決新問題的能力，讓技能持續(xù)生長。
2. 文化契合：做規(guī)則的守護(hù)者而非破壞者，讓價值觀成為隱形能力。
3. 未來儲備：每天投資1小時在學(xué)習(xí)上，讓認(rèn)知迭代速度超越行業(yè)變化。
記住：優(yōu)秀的企業(yè)從不"裁員"，而是持續(xù)升級人才配置。當(dāng)你能成為組織戰(zhàn)略中的關(guān)鍵成員，當(dāng)你的成長速度始終領(lǐng)先于企業(yè)成本削減速度，任何經(jīng)濟(jì)寒冬都將成為你脫穎而出的機(jī)會。