培訓效果量化隸屬與培訓體系中的呈現(xiàn)系統(tǒng)，通俗地講就是這個培訓的價值用數(shù)字清清楚楚的表述出來，培訓講師認為，培訓效果量化簡單地說有兩個方向：

       第一、直接衡量這個培訓的量化的價值。

       舉例：比如說銷售技巧培訓，通過分析，發(fā)現(xiàn)到今年為止，企業(yè)的銷售任務，假如說銷售完成率是80%，和目標差距是20%，通過目前市場競爭對手等方面分析發(fā)現(xiàn)，影響銷售業(yè)績的關鍵是人的技能問題，既不是生產(chǎn)，也不是推廣，更不是產(chǎn)品質(zhì)量，而是鎖定為目前決定產(chǎn)品銷售量的，就是銷售人員的技能問題，假如是這樣的認定，接下來就可以啟動關于銷售技巧的培訓，通過這個培訓到了年底發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績變成了90%或者是100%，這個時候?qū)嶋H結(jié)果和預計結(jié)果之間就會有一個差距，這個差距就基本可以認定是培訓所帶來的業(yè)績提升。 

       這個時候可能有人不這樣認為，他認為這個90%是他干出來的，所以這里面就有一個非常重要的工作，當啟動培訓之前，必須獲得銷售部門的承諾，那么具體這個案例來說，如果是給銷售部門做培訓，今天到現(xiàn)在完成率只有80%，那就請問銷售總監(jiān)，您預估一下您到年底能夠完成任務嗎？如果他說沒問題，我年底保證完成任務。那這個培訓你就不要做，他反正能夠完成。但是一般情況他會說，今年市場情況不太好，我估計80%有困難。這個時候可以提出你的方案，王總監(jiān)，您好，根據(jù)我們市場的規(guī)劃，您覺得現(xiàn)在完成80%都有挑戰(zhàn)，我們想在下半年導入一系列的針對業(yè)績提升的銷售訓練，同時成立一個業(yè)績提升領導小組，由您來擔任這個組長，這個業(yè)績提升以后，這個產(chǎn)生的價值通過這種培訓提升的價值，把它都作為我們銷售團隊的一種價值體現(xiàn)，您看可以嗎？

       這樣一種建設性的溝通，你不要覺得銷售部門業(yè)績完不成，你去做救世主，而是應該你以一個支持者、幫助者的身份去建議他，人力資源部為銷售部門提供一些培訓的項目，共同來推動業(yè)績的完成。有了他提前的承諾和界定，到了年底很可能他自己就會說，今年我們通過技能學習的培訓，在下半年銷售業(yè)績?nèi)〉昧艘粋€很好的增長。在這個之前，人力資源部要做什么呢？就是要成功地實現(xiàn)一個觀念上的轉(zhuǎn)變，要讓學員由原告成為被告，要讓公司那一些從事績效創(chuàng)造的員工、學員給我們結(jié)果，也就是說所有的培訓這個結(jié)果不是向人力資源部要結(jié)果，人力資源部去承擔培訓沒有效果的責任對企業(yè)于事無補，對于企業(yè)沒有任何價值，人力資源部應該做的是要轉(zhuǎn)變觀念，由被告轉(zhuǎn)為原告，告學員，誰學習誰給結(jié)果。當然我們也非常希望能看到，到年底的時候培訓完了，銷售業(yè)績也提升了，人力資源部也不應該跳出來這是培訓的效果做得好，培訓干得好不是人力資源部的功勞，是學員和他的上級在實踐當中去進行應驗和轉(zhuǎn)化取得的成果，那培訓落地沒有落好，這個責任也應該由學員承擔，所以只有調(diào)整這樣的觀念和機制，我們才有可能更好地推動培訓工作，培訓是員工自己和他直接上級共同負責的事情，其他部門主要起支持與配合的作用。

       第二、不去計算究竟這個培訓給企業(yè)帶來多少價值，而是用培訓期望的達成率來計算培訓給企業(yè)創(chuàng)造的價值。

       舉例；一家企業(yè)對銷售的培訓提出了四項指標，比如說銷售團隊參訓率要100%，考試合格率要90%，客戶投訴率下降5%，銷售業(yè)績提升20%，這樣四個指標，最后通過培訓，再去對比這樣的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)有三個指標達成了，比如說參訓率達成了，客戶投訴達成了，銷售額達成了，四項指標達成了三項，就可以用培訓期望值回報率來進行計算，這個培訓項目的期望值回報率就是75%，就用在多大程度上滿足了培訓設計之初的期望，來衡量培訓的價值。

      嚴格意義上的效果量化應從這兩個方向思考。