1.戰(zhàn)略與文化有先后順序嗎？它們之間的相互關系是怎樣的？

這與企業(yè)的發(fā)展階段有關。在創(chuàng)始階段，文化與戰(zhàn)略幾乎是同一回事?？傮w來說，戰(zhàn)略受文化的約束，文化決定戰(zhàn)略是否正確。如果企業(yè)發(fā)展到一定的階段，戰(zhàn)略與文化并無先后順序。文化圍繞戰(zhàn)略、架構、流程，它們是環(huán)繞和相互作用的關系！

這也是為何眾多戰(zhàn)略咨詢顧問失敗的原因，他們沒有認識到其戰(zhàn)略建議在文化環(huán)境中可能不起作用?；蛘哒f，戰(zhàn)略沒有與文化有效關聯(lián)，導致戰(zhàn)略無法落地?？傊?，文化與企業(yè)發(fā)展的階段有關，早期起作用的文化隨著企業(yè)發(fā)展不一定管用！因此，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，文化也需要進行微調，具體視情況而定。

2.企業(yè)變革轉型與文化變革有什么建議？

企業(yè)首先將重心放在應對業(yè)務挑戰(zhàn)上，而不是為了文化變革而變革！當業(yè)務發(fā)生問題，比如面臨增長緩慢、用戶滿意度下降、質量等業(yè)務挑戰(zhàn)時，在解決業(yè)務問題上，若發(fā)現(xiàn)文化妨礙了問題的解決，就需要改變文化。所以，需要先對業(yè)務問題進行分析，然后研究文化與業(yè)務的關系，分析文化是優(yōu)勢還是障礙！

3.企業(yè)投資并購后續(xù)的文化整合中，最大的挑戰(zhàn)是什么？如何應對這樣的挑戰(zhàn)？

在企業(yè)并購后續(xù)文化整合中，最大的挑戰(zhàn)是在雇傭、人員關系與人事方面。財務與商業(yè)模式比較好調整，但人事相關政策，如招聘、薪酬、晉升等，與國家文化密切相關。所以，兼并收購中最需要注意的是人員關系相關的事宜，比如雇傭、職業(yè)發(fā)展等。在合并開始前，需要對人事相關事項進行研究。

4.創(chuàng)業(yè)企業(yè)、中等規(guī)模及大型企業(yè)領導者們在文化方面有何建議？

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，領導者的重點應該放在與業(yè)務相關的領域，比如相關職業(yè)、技術能力建設，然后營造適合團隊的文化。文化中最重要的部分是人盡其才、與工作相關的技能發(fā)展，以及給團隊成員自由度并鼓勵他們創(chuàng)新。
企業(yè)成長和進入中等規(guī)模過程中，文化會逐漸變得復雜，因為會衍變出亞文化，比如不同的職能文化，包括管理、銷售等，領導者需要面臨的挑戰(zhàn)是：管理不同亞文化的一致性，如何向共同目標看齊，而不是你爭我斗、濫用資源。
大型企業(yè)會面臨同樣的挑戰(zhàn)，所以領導者需要關注亞文化的相互一致性。開始時，企業(yè)并不能確定出現(xiàn)哪些亞文化，但領導者需要識別亞文化，并確保亞文化團隊領導者的認同，以及與企業(yè)目標的一致性。未來領導者在文化方面的最大挑戰(zhàn)可能是：識別亞文化，確保相互之間的一致性，并與組織目標保持一致。

5.企業(yè)文化至關重要，那文化基因究竟從何而來呢？

每家公司的文化基因源自于創(chuàng)立企業(yè)的企業(yè)家或企業(yè)擁有者，他們有特定的運作公司的方式、不同的價值觀與原則。文化基因的另一個影響因素與公司技術有關，文化基因會因為公司歷史、技術與產品的不同而不同！如果想要了解文化基因，還需要深入了解相關的技術、所在的行業(yè)，以及職業(yè)群體，不能泛泛而談！

6.當管理者并不認同其企業(yè)的文化，應如何面對和解決這個問題？
這也與企業(yè)發(fā)展的階段有關系。如果是年輕的企業(yè)，企業(yè)家們創(chuàng)立公司并建立文化，如果經(jīng)理人不認同其文化，很有可能的結果是被解雇。如果企業(yè)有一定歷史，可能會自省“我們的文化是好的文化嗎”，如果經(jīng)理人不認同其文化，反而有可能發(fā)表“我們的文化需要重塑”等觀點，高層管理者也有可能傾聽其觀點，因而促進企業(yè)變革以更好地生存。

7.領導要做的真正唯一重要的事情就是創(chuàng)建和管理文化，并提出一系列領導者植入文化的機制。透過這些機制看，領導者最重要的行為和技巧有哪些？
領導者最重要的技能是，盡可能多地詢問與傾聽下屬對企業(yè)文化的感受與看法。在邀請外部顧問進行文化調研或分析之前，管理團隊應該首先對文化進行內部分析，看其與業(yè)務環(huán)境的要求是否一致，界定在文化方面是否已碰到問題、是否需要改變。