【培訓(xùn)對象】
CEO、COO、CFO、HRVP、HRCOE、HRBP、HRSSC、績效管理從業(yè)者等

【培訓(xùn)收益】
1、了解在數(shù)字化時代企業(yè)績效管理面臨的挑戰(zhàn)及績效管理發(fā)展史； 2、理解OKR與KPI績效管理方式的優(yōu)缺點對比，明晰在不同情境下選擇使用的依據(jù)； 3、掌握OKR的實施步驟，包括目標設(shè)定、關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)計、OKR的評估與改進等； 4、掌握OKR成功導(dǎo)入及持續(xù)獲得推進效果的方法，掌握高層領(lǐng)導(dǎo)在其中是如何發(fā)生關(guān)鍵作用、以及如何激發(fā)員工產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力； 5、通過案例分析學習，提升目標管理的水平，助力企業(yè)數(shù)字化成功轉(zhuǎn)型。

第一章：數(shù)字化時代，企業(yè)為什么需要重新思考績效管理方式？
一、處于流變中的數(shù)字化時代給企業(yè)的績效管理帶來了什么新挑戰(zhàn)？
1、戰(zhàn)略目標很難確定
2、共生價值出現(xiàn)
3、強個體出現(xiàn)
4、員工特性發(fā)生變化
二、績效管理的歷史沿革及必要性
1、什么是績效管理？其主要目標是什么？
2、績效管理的歷史沿革（MBO/BSC/KPI/OKR））
3、績效管理的必要性
分析討論：為什么很多企業(yè)把績效管理做成了績效考核？
三、數(shù)字化時代，KPI為什么被企業(yè)詬??？
1、KPI是什么？（舉例說明）
2、數(shù)字化時代，KPI為什么被詬病？OKR即將成為主流？

第二章：OKR是什么？怎么設(shè)計？
一、OKR的概念
1、OKR（Objectives and Key Results）目標與關(guān)鍵成果法
2、創(chuàng)始人與倡導(dǎo)者
視頻學習：John Doerr對OKR的理解
二、什么是O？什么是KR?
1、目標O的定義以及分類
2、關(guān)鍵結(jié)果KR的定義以及分類
三、如何設(shè)計OKR？
1、OKR創(chuàng)建的流程：草擬、提煉、對齊、確定、發(fā)布
2、如何寫出良好的O和KR、以及注意事項
3、OKR數(shù)量建議
4、OKR設(shè)定頻率推薦
5、KR打分標準及如何打分
案例分析：OKR撰寫：公司OKR/客戶服務(wù)部門、OKR/研發(fā)OKR/支持部門OKR
某研究院OKR設(shè)計分享、某金融企業(yè)OKR設(shè)計分享
課堂練習：設(shè)計一份自己人生的OKR
四：美國應(yīng)用OKR的公司有哪些？
五、哪些企業(yè)/部門/崗位適合OKR？
1、哪些場景適合導(dǎo)入OKR？
2、什么樣的員工適合OKR？
3、哪些公司的氛圍適合導(dǎo)入OKR?

第三章：如何實施OKR？
一、OKR實施四步驟：計劃、實施、評估、改善
二、OKR成功實施的關(guān)鍵要素
1、四個方面
2、OKR六大特點
3、OKR能給組織帶來6個收益
三、如何獲得高層支持并建立高管的OKR參與文化和氛圍？
四、OKR實施層級定義及范圍建議
五、公司層級OKR實施
1、OKR實施6步曲
2、全公司OKR導(dǎo)入工作計劃
六、OKR框架與戰(zhàn)略的邏輯關(guān)系
1、OKR框架與戰(zhàn)略
2、全公司OKR之間的相關(guān)性
案例學習：美國某公司OKR案例分析

第四章：如何持續(xù)推進OKR？
一、OKR如何檢查與實施？
1、如何有效評估OKR的執(zhí)行效果？
2、基于反饋和評估結(jié)果進行OKR的調(diào)整和改進
3、如何持續(xù)優(yōu)化和提升OKR的使用效果
二、OKR在實施過程中可能遇到的問題及應(yīng)對策略
三、持續(xù)推進OKR的三個關(guān)鍵
1、對話（Conversation）
2、反饋（Feedback）
3、認可（Recognition）
四、聽聽CEO們對實施OKR的建議
五、OKR激勵思考
1、OKR與內(nèi)在動機之間的關(guān)聯(lián)性
2、把激勵與OKR關(guān)聯(lián)的利弊性分析
3、OKR如果與考核綁定？
4、OKR與薪酬
六、實施OKR的四類八種激勵措施
1、鼓勵OKR推動的激勵措施
2、鼓勵團隊協(xié)作的激勵措施
3、鼓勵責任承諾的激勵措施
4、鼓勵創(chuàng)新突破的激勵措施
七、建立全面認可體系
1、年度頒獎活動
2、季度獎勵
3、及時認可
4、激勵案例學習：阿里巴巴
案例分享：成功案例：Google如何通過OKR推動組織目標的達成
OKR實施失敗的案例及反思
八、OKR與KPI的區(qū)別是什么？
1、OKR與KPI的區(qū)別
2、OKR與KPI在驅(qū)動方式上的區(qū)別
【案例分析】Google的OKR驅(qū)動VS亞馬遜的KPI驅(qū)動
員工案例分享：員工KPI驅(qū)動 VS員工OKR驅(qū)動
十、問題答疑

 

 余宏厚老師
——人力資源管理實戰(zhàn)操作教練
曾任某軍工集團副總裁
曾任海亮集團（世界500強）人事管理中心負責人
曾任新（新加坡）資企業(yè)紐科倫（全國起重標桿企業(yè)）人力總監(jiān)
曾任中國綠業(yè)元集團（全國農(nóng)資行業(yè)標桿）人力總監(jiān)
曾任中國招生考試在線人力資源講師團講師
某省總工會干校十年國家職業(yè)資格人力資源管理師講師
一級人力資源管理師

【個人簡介】
余老師擁有10多年人力資源實踐鍛煉，從企業(yè)基層員工一步一步成長到企業(yè)高管，擁有國企、外企、民企豐富人力資源管理工作經(jīng)驗，千億企業(yè)人事中心負責人，大型外資公司與優(yōu)秀民企工作歷練，熟悉各種體制下人力資源工作場景，能在各種文化下開展工作。
衛(wèi)華集團-新資（新加坡）紐科倫公司期間：原創(chuàng)“四要素”工作法，引導(dǎo)員工自動自發(fā)工作，大幅降低流失率，穩(wěn)定員工隊伍；主導(dǎo)和組織編制《計件工時及單價管理標準》，結(jié)束了公司長期沒有計件工時定額歷史；
任職中國綠業(yè)元集團期間，在全國首創(chuàng)《全電子化視頻招聘系統(tǒng)》，解決疫情期間招聘難問題，成功面試千余人，有效屏蔽神經(jīng)病、憂郁癥；同時主導(dǎo)、設(shè)計、組織“全電子手機化績效考核系統(tǒng)”并成功運行至今；
在KERNEOS（中國）鄭州公司：獨立運用MBO 開發(fā)績效成績卡（Score Card）和績效獎金系統(tǒng)，被評選為優(yōu)秀員工，并經(jīng)過KERNEOS（中國）批準在中國區(qū)鄭州企業(yè)運用，作為獎勵獲準出國考察（法國、摩納哥）；
主導(dǎo)和組織使用單維五要素等工具，通過清崗、人才盤點、崗位分析、評價等完成某公司績效和薪酬系統(tǒng)咨詢并服務(wù)改制；
連續(xù)多年帶隊前往清華、哈工大、西交大、吉大、大連理工、東北大學等985、211全國高校，組織全流程校園招聘， 采用提煉的“3寶”校招模式，簡歷投遞量每每爭先；
深入員工隊伍、深入勞動爭議及仲裁現(xiàn)場，了解勞動爭議的焦點和起因，力行人力資源管理合規(guī)，消弭化解勞動用工風險，10多年來無一例仲裁敗訴；
余老師在人力資源管理工作中，“四個堅持”：堅持工作復(fù)盤和總結(jié)，堅持從當下萃取經(jīng)驗，堅持提煉創(chuàng)新工具，堅持“講我所做的”。

• 施工企業(yè)應(yīng)用BIM技術(shù)管理模式創(chuàng)新實踐

   

  一．緒論：BIM技術(shù)與工程信息化熱點問題二．BIM的基本概念與應(yīng)用1 BIM工具的演變和發(fā)展2 BIM技術(shù)的基本應(yīng)用介紹3 BIM在設(shè)計和施工階段的應(yīng)用（3D-4D）4 BIM在造價管理和產(chǎn)品展示中的應(yīng)用（5D）5 BIM技術(shù)應(yīng)用的發(fā)展趨勢介紹三．BIM的信息表示-以Revit的模型元素參數(shù)為例1 BIM信息表示的背景介紹..

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• 企業(yè)如何做大做強——現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理模式打造

   

  一、 戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略規(guī)劃1、 戰(zhàn)略管理體系2、 戰(zhàn)略制定3、 戰(zhàn)略實施4、 戰(zhàn)略評價5、 SWOT分析6、 戰(zhàn)略規(guī)劃模擬二、組織重組1、 分析作坊式的組織結(jié)構(gòu)2、 師傅帶徒弟的組織結(jié)構(gòu)3、 能人管理的組織結(jié)構(gòu)4、 土皇帝的組織結(jié)構(gòu)5、 分析現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)6、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則7、 組織結(jié)構(gòu)..

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  第一章 項目化管理：組織變革的引擎一、項目及項目管理概述1、項目的基本概念2、項目的共同特性3項目管理及其內(nèi)涵與外延4、項目管理的特點（1）目標的明確性（2）實施的組織性。（3）責任的具體性（4）工作的相關(guān)性（5）管理的動態(tài)性。（6）方法的針對性（7）過程的綜合性二、從項目管理到項目化管理 三、項目..

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  集團型企業(yè)的特點與管理模式控制是所有大企業(yè)面對的共同課題如何處理母公司與子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系如何在集團內(nèi)部構(gòu)建一套行之有效的內(nèi)部控制體系管理制度控制制定內(nèi)部管理制度的原則和方法如何使管理制度在企業(yè)內(nèi)部得到有效的執(zhí)行？如何將管理制度印在員工心里？組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)控制的基本原則如何合理劃分母公..

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