【培訓對象】
中層及以上管理者、人力資源管理者（組織發(fā)展、人才發(fā)展、績效管理、招聘管理方向和HRBP崗位）

【培訓收益】
● 了解組織架構的多種形態(tài)和實現(xiàn)的功能，為組織結構設計打好知識基礎； ● 學習如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標來設計組織架構，明確組織結構設計的目的； ● 了解環(huán)境因素如何影響組織架構設計，提升學員對管理風險的把控能力； ● 學習如何在組織架構中合理配置資源和職責，以增強組織協(xié)作和創(chuàng)新能力； ● 學習如何優(yōu)化流程以提高效率和效益，提升企業(yè)的競爭力； ● 學習組織結構運行的6個關鍵動作，確保組織結構設計不跑偏； ● 熟悉組織結構設計的程序，確保組織結構設計全面有效； ● 理解組織結構設計方法和應用場景，提升為組織賦能的專業(yè)性。

導言：認知管理概念—組織形態(tài)管理
互動探討：結構決定流程還是流程決定結構
一、商業(yè)環(huán)境演變的趨勢
1. 從暴利時代到微利時代
2. 從做生意到做企業(yè)
3. 從賺錢到值錢
二、組織結構演變趨勢
1. 從粗放式管理到精細化管理
2. 從分工到協(xié)作
3. 從職能中心到戰(zhàn)略中心
三、組織結構設計的意義
1. 提升企業(yè)的戰(zhàn)略適應性
2. 提高組織的效率
3. 增強組織系統(tǒng)效應
4. 發(fā)揮組織人才潛力
5. 精細化管理水平
案例分析：華為的組織結構演變過程

第一講：常見的五種組織結構類型
一、直線型結構
1. 對應企業(yè)類型：單一且成熟活動，簡單分工，規(guī)模較小的企業(yè)
2. 劣勢：絕對權威的失誤是致命的、規(guī)模受限
3. 困境：規(guī)模困境、人才困境
案例：某直線型結構企業(yè)的發(fā)展瓶頸分析
二、職能型組織結構
1. 對應企業(yè)類型：應用最廣泛的公司類型、集團公司、事業(yè)部制
2. 優(yōu)勢：由多個“能人”集體治理公司、以制度治理為核心、提高專業(yè)性
3. 劣勢：部門墻、內部效率降低
4. 困境：敏捷困境、價值創(chuàng)造過程去割裂狀態(tài)
案例：某集團管控型職能組織架構分析
三、流程型組織結構
1. 對應企業(yè)類型：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)、服務業(yè)
2. 優(yōu)勢：客戶導向、標準化、團隊價值最大化
3. 劣勢：分散的客戶價值無法集成
4. 困境：市場運行效率
案例：案例分析：IBM的“讓大象跳舞”
四、網(wǎng)絡組織結構
1. 對應企業(yè)類型：知識型、服務型、整體解決方案型公司
2. 優(yōu)勢：快速組建團隊、市場化敏捷性的團隊
3. 劣勢：對單體的能力和知識結構要求過高
4. 困境：品牌影響力
案例：亞馬遜組織結構設置的“兩個披薩”原則
五、去中心化組織結構
1. 對應企業(yè)類型：創(chuàng)新導向型企（無行業(yè)限制）
2. 優(yōu)勢：扁平化、效率高、成本低
3. 劣勢：對員工經(jīng)營意識要求過高
4. 困境：變革困境
案例1：阿里巴巴從“大中臺、小前臺”到“拆中臺”的變革之路
案例2：阿米巴經(jīng)營浪潮下的“倒三角”組織結構設計
案例3：海爾的“無邊際”組織結構演變過程

第二講：5種因素對企業(yè)組織結構形式的影響
因素一：環(huán)境
1. 環(huán)境的5個種類
2. 環(huán)境的不確定性影響因素
1）復雜性 2）穩(wěn)定性
3. 組織架構規(guī)范性的表現(xiàn)形式
1）機械性 2）有機性
4. 不同的環(huán)境不確定性影響下的組織架構規(guī)范性表現(xiàn)的四個特點
1）低度不確定性—機械、部門少、業(yè)務導向
2）中低度不確定性—機械、部門多、計劃導向
3）中高度不確定性—有機、部門少、計劃導向
4）高度不確定性—有機、部門多、計劃和預測導向
案例分析：某企業(yè)組織結構設計環(huán)境不確定性矩陣分析
因素二：戰(zhàn)略
1. 戰(zhàn)略的重要性：組織結構設計的起點
2. 一般企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方向對組織結構形式的影響
1）專業(yè)化對應的結構
2）主副業(yè)多元化對應的結構
3）縱向一體化對應的結構
4）共享價值鏈對應的結構
5）無關多元化對應的結構
3. 業(yè)務競爭戰(zhàn)略對組織結構形式的影響
1）成本領先戰(zhàn)略對應的組織結構特征
2）差異化戰(zhàn)略對應的組織結構特征
3）聚焦戰(zhàn)略對應的組織結構特征
案例分析：某企業(yè)通過戰(zhàn)略分析確定組織結構的形式分析
因素三：人員素質
1. 對集權與分權形式的影響—管理者專業(yè)能力、經(jīng)驗、職業(yè)道德等
2. 對管理幅度的大小的影響—管理者專業(yè)能力、領導經(jīng)驗、組織能力等
3. 對部門設置形式的影響—領導者能力全面、領導者側重某一能力
4. 對定編人數(shù)的影響—員工能力強、員工能力弱
5. 對協(xié)調機制的影響—部門本位主義情況、協(xié)作文化情況
因素四：企業(yè)規(guī)模
1. 企業(yè)組織架構的結構8要素
2. 不同企業(yè)規(guī)模與對應結構要素關系
因素五：企業(yè)生命周期
1. 創(chuàng)業(yè)期
1）管理核心：生產(chǎn)和銷售
2）組織結構特點：非正式
2. 成長期
1）管理核心：運營效率
2）組織結構特點：功能集中
3. 成熟期
1）管理核心：市場擴容
2）組織結構特點：行業(yè)和地域分散
4. 衰退期
1）管理核心：組織整合
2）組織結構特點：關注決策效率
5. 崩潰期
1）管理核心：創(chuàng)新
2）組織結構特點：關注最小單元的價值創(chuàng)造和創(chuàng)新

第三講：組織運行設計的六個模塊
模塊一：建立決策網(wǎng)絡
1. 明確決策原則
2. 確定決策角色
3. 建立溝通機制
4. 形成決策流程
5. 制定決策標準
6. 實現(xiàn)信息化/數(shù)字化
模塊二：確定分權方式
1. 分權對經(jīng)營的影響
1）管理者的創(chuàng)業(yè)精神
2）部門間的價值創(chuàng)造關系
2. 分權的兩種方式
1）內部分權
2）外部分權
案例分析：某企業(yè)兩個事業(yè)部的不同分權方式影響比較
模塊三：明確職能職責
1. 基本職能設計
1）根據(jù)行業(yè)特點調整職能
2）根據(jù)技術實力調整職能
3）根據(jù)外部環(huán)境調整職能
2. 關鍵職能設計
1）根據(jù)戰(zhàn)略調整關鍵職能
2）關鍵職能配置優(yōu)先權調整
3. 職能分解
1）橫向部門劃分和組合
2）縱向集權和分權
3）制定崗位職責
模塊四：進行流程設計
1. 流程設計（2個維度）
1）流程優(yōu)化
2）流程再造
2. 流程優(yōu)化（5個方法）
1）優(yōu)化順序
2）剔除環(huán)節(jié)
3）壓縮消耗
4）標準化
5）分權集權設計
3. 流程再造（3個方法）
1）重構價值鏈
2）戰(zhàn)略調整流程
3）流程外包
4）組織再造衍生流程
案例分析：某企業(yè)基于組織架構的流程優(yōu)化
五、模塊五：消除部門阻力
1. 部門阻力產(chǎn)生的原因
1）目標不一致
2）認知能力差異
3）工作依賴強度
4）資源稀缺
5）客戶投訴
6）薪酬掛鉤
2. 部門阻力帶來的危害
1）分散組織資源和精力
2）導致決策偏差
3）合作意愿降低
3. 消除部門阻力的方法
方法一：成立整合臨時機構
方法二：溝通協(xié)調談判
方法三：聘請外部專家
方法四：組織培訓
模塊六：提升組織技能準備度
1. 進行共識宣導
2. 組織領航培訓
3. 協(xié)調組織共創(chuàng)
4. 設計激勵策略

第四講：組織結構設計的步驟
步驟一：組建項目小組
1. 確定項目經(jīng)理
條件一：企業(yè)內部特定部門的負責人
條件二：具有一定的影響
條件三：較強的溝通協(xié)調能力
2. 確定項目成員
1）企業(yè)內部特定部門人員
2）其他部門負責人
3）其他部門對接人
步驟二：召開內部啟動會
1. 內部啟動會的范圍
2. 內部啟動會的目的
1）動員
2）正式組織形式
3）對計劃和規(guī)則形成共識
步驟三：整理內部資料
步驟四：診斷組織結構
1. 外部關聯(lián)性分析
1）組織結構與市場環(huán)境的適應性
2）組織結構與戰(zhàn)略匹配性
2. 內部結構性分析
1）治理結構、決策層次
2）規(guī)范化、標準化
3）內部競爭有序化
4）專業(yè)化水平
5）高層管理方式
6）人才發(fā)展空間
步驟五：設計組織結構
1. 組織結構設計導向
1）適應環(huán)境 2）戰(zhàn)略匹配 3）資源整合 4）流程順暢
2. 組織結構調整的呈現(xiàn)
1）體現(xiàn)內部系統(tǒng)
2）體現(xiàn)優(yōu)缺點
3）體現(xiàn)解決策略
案例分析：某企業(yè)新組織結構特點分析
3. 運營架構設計
1）確定領導風格
2）確定管理方法
3）確定決策權限
案例分析：某集團公司組織架構調整后的決策權限說明
4）確定員工個體的崗位職責和程序角色
案例分析：某企業(yè)市場－研發(fā)人員的程序角色設計
5）確定關鍵程序和流程
案例分析：某制造企業(yè)組織架構調整全案分析

課程總結、Q&A 

15年企業(yè)人力資源管理實戰(zhàn)經(jīng)驗
西安交通大學（雙一流）碩士
國家二級心理咨詢師
曾任：上海羅蘭貝格（全球戰(zhàn)略咨詢市場前十） | 咨詢項目經(jīng)理
曾任：UT斯達康通訊（上市） | UU大學執(zhí)行校長、運營管理部總經(jīng)理
曾任：深圳泰永科技 | 人力資源總監(jiān)
※ 受邀參與某市“十四五”規(guī)劃編制工作
※ 主導10+個知名企業(yè)的組織架構設計、人力資源規(guī)劃等項目，為企業(yè)實現(xiàn)顯著的人效提升：
【京東方新績效設計與落地】年績效達標率提升至90%，年度戰(zhàn)略目標完成105%，超額完成48.1億元；
【紅蜻蜓鞋業(yè)戰(zhàn)略定位與運營管理項目】次年實現(xiàn)扭虧為盈
【有色菲爾特金屬運營管控項目】年銷售額增長15%，人力資源費用率降低7%，超額完成降本目標570萬元；
【偉創(chuàng)力全面運營管理體系優(yōu)化】員工換汰率提升10%，同時員工滿意度提升2.2%，企業(yè)人效提升7.1%，業(yè)務目標達成110%，超預期增長160億元；財務目標實現(xiàn)率97.5%，
擅長領域：人力資源規(guī)劃、人才盤點、績效管理、非人、面試招聘、人力資源數(shù)字化、組織結構設計、戰(zhàn)略執(zhí)行力等

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
01－任職于深圳泰永科技 | 人力資源總監(jiān)
※ 根據(jù)公司發(fā)展需求，調整銷售團隊績效機制：歷時6個月，將原始提成制改制為階梯分層式目標獎金機制，開展了固薪+浮薪（考核工資）+激勵獎金機制。
成果：業(yè)務部門人效提升35%、人力成本業(yè)務占比降低12%
※ 為企業(yè)建立培訓體系，奠定人才自主培養(yǎng)基礎：建立企業(yè)人才測評系統(tǒng)，結合勝任力提取和建模，識別人才發(fā)展的能力需求，開發(fā)課程、培養(yǎng)講師。
成果：建成第一代基于勝任力模型的企業(yè)大學，為企業(yè)成功培養(yǎng)首批（85位）內訓師。
※ 建立集團管控型組織架構，促進組織架構戰(zhàn)略一致性發(fā)展：為優(yōu)化區(qū)域人員結構，配置新業(yè)務的員工，從原始地區(qū)分公司辦事處轉變?yōu)榇髤^(qū)管理。
成果：識別并提升區(qū)域儲備人才20人，優(yōu)化業(yè)務團隊人員6%。
※ 企業(yè)收購企業(yè)貴州長九后，優(yōu)化組織結構，促進并購企業(yè)發(fā)展：將原始國有企業(yè)的設計處室配置變更為市場化、項目制的職能中心制。
成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通過運營管理機制運行當年完成生產(chǎn)計劃105%，創(chuàng)造產(chǎn)值2億，為建廠來最高點。

02-任職于UT斯達康通訊｜UU大學執(zhí)行校長、運營管理部總經(jīng)理
※ 調整企業(yè)組織架構，幫助企業(yè)在關鍵業(yè)務調整階段扭虧為盈：建立運營管理部門，設計運營管理體系，并用一年的時間運作使得運營管理中心固化成熟。實現(xiàn)重點項目矩陣管理模式。
成果：當年海外項目交付及時率100%，國內項目及時率由85%提升至95%。
※ 針對新業(yè)務建立績效指標體系，滿足管理優(yōu)化下的財務指標需求：梳理戰(zhàn)略要求和業(yè)務需求，建立新業(yè)務的績效指標體系，并開展為期4月的績效運營推廣。
成果：完成新業(yè)務變革后優(yōu)化人員的選擇和換崗安置，
※ 為企業(yè)引入數(shù)字化轉型項目，提升業(yè)務決策效率：通過數(shù)據(jù)運營提升科學決策效率，為企業(yè)實現(xiàn)核心流程鏈條信息化率100%，
成果：核心業(yè)務決策響應從5個工作日縮短為2個工作日，內部數(shù)據(jù)改善建議利用率提升50%。 

• 企業(yè)績效考核與薪酬體系設計實戰(zhàn)

   

  第一單元、目標管理與績效考核的正確思維案例分享：GE，索尼的考核學員討論：績效考核與績效管理的區(qū)別?績效管理六步法之邏輯關系 1、績效目標設立2、全過程數(shù)據(jù)記錄3、全過程行為糾偏4、績效評分5..

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• 企業(yè)績效考核與薪酬體系設計實戰(zhàn)特訓班

   

  課程背景： 現(xiàn)代企業(yè)管理，更注重“以人為本”的人性化管理模式，企業(yè)管理的重點也日趨體現(xiàn)在對人的管理策略上。作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應以戰(zhàn)略高度構建高效實用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學考核激勵制度和先進的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)建優(yōu)秀團隊，并推動組織變革與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。我們針對中國企業(yè)在..

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