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從技術(shù)走向管理
課程編號(hào)：14279 課程人氣：1316
課程價(jià)格：￥3600 課程時(shí)長(zhǎng)：2天
2014.11.28
【培訓(xùn)對(duì)象】
總工/技術(shù)總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、項(xiàng)目骨干等。
【培訓(xùn)收益】
1、如何完成從技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)變？
2、面對(duì)繁重的工作任務(wù)，千頭萬(wàn)緒，如何理清工作思路？抓住工作重點(diǎn)？明確工作目標(biāo)？
3、技術(shù)骨干（老員工）有時(shí)既要投入現(xiàn)有項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，又要去處理以前他開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品維護(hù)，分身乏術(shù)，怎么辦？
4、對(duì)資歷比自己老、技術(shù)強(qiáng)、性格倔強(qiáng)且對(duì)自己不服氣的員工，如何有效管理？
5、部分下屬工作積極性不高，沒(méi)有壓力，如何傳遞壓力給下屬？如何激勵(lì)下屬？
6、想從嚴(yán)要求下屬，又擔(dān)心下屬反感，有什么辦法既讓下屬好接受又能對(duì)下屬提出嚴(yán)格要求？
7、每到績(jī)效考核都犯愁，打C貌似很難，如何在績(jī)效考核合理評(píng)價(jià)下屬的工作，使下屬心服口服？
8、工作思路和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有分歧，如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通，達(dá)成一致？
9、人手嚴(yán)重短缺，工作中困難重重，如何與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭(zhēng)取資源支持？
10、跨部門(mén)溝通困難重重？和相關(guān)部門(mén)總是有沖突，如何溝通達(dá)成一致？
總工/技術(shù)總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、項(xiàng)目骨干等。
【培訓(xùn)收益】
1、如何完成從技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)變？
2、面對(duì)繁重的工作任務(wù)，千頭萬(wàn)緒，如何理清工作思路？抓住工作重點(diǎn)？明確工作目標(biāo)？
3、技術(shù)骨干（老員工）有時(shí)既要投入現(xiàn)有項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，又要去處理以前他開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品維護(hù)，分身乏術(shù)，怎么辦？
4、對(duì)資歷比自己老、技術(shù)強(qiáng)、性格倔強(qiáng)且對(duì)自己不服氣的員工，如何有效管理？
5、部分下屬工作積極性不高，沒(méi)有壓力，如何傳遞壓力給下屬？如何激勵(lì)下屬？
6、想從嚴(yán)要求下屬，又擔(dān)心下屬反感，有什么辦法既讓下屬好接受又能對(duì)下屬提出嚴(yán)格要求？
7、每到績(jī)效考核都犯愁，打C貌似很難，如何在績(jī)效考核合理評(píng)價(jià)下屬的工作，使下屬心服口服？
8、工作思路和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有分歧，如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通，達(dá)成一致？
9、人手嚴(yán)重短缺，工作中困難重重，如何與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭(zhēng)取資源支持？
10、跨部門(mén)溝通困難重重？和相關(guān)部門(mén)總是有沖突，如何溝通達(dá)成一致？
一、我是誰(shuí)：角色轉(zhuǎn)變與管理思維恭喜你，因?yàn)楣ぷ鞒錾?，你被提拔成管理者，但隨著時(shí)間的延伸憧憬變成了迷茫。還習(xí)慣沉醉于自己的轟轟烈烈？如何更好的達(dá)成組織的目標(biāo)，如何從一個(gè)技術(shù)人員真正轉(zhuǎn)變成一個(gè)管理者？
1、案例探討： 李經(jīng)理的苦惱和壓力，一切都這么難？
2、案例分析：李經(jīng)理的問(wèn)題出在哪里？
2.1、研討：什么是管理？技術(shù)和管理的特質(zhì)差異
2.2、案例分享：技術(shù)人員與管理人員的思維模式區(qū)別
2.3、經(jīng)驗(yàn)分享：管理的主要活動(dòng)
2.4、分享：技術(shù)和管理的不同動(dòng)機(jī)
2.5、案例分享：從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變到管理人員存在的問(wèn)題
2.6、經(jīng)驗(yàn)分享：角色轉(zhuǎn)變的認(rèn)知誤區(qū)
2.7、經(jīng)驗(yàn)分享：避免做四種類型的管理者 英雄型 妄想型 高壓型 無(wú)為而治型
2.8、經(jīng)驗(yàn)分享：管理者要做好的5種角色
1、案例探討： 李經(jīng)理的苦惱和壓力，一切都這么難？
2、案例分析：李經(jīng)理的問(wèn)題出在哪里？
2.1、研討：什么是管理？技術(shù)和管理的特質(zhì)差異
2.2、案例分享：技術(shù)人員與管理人員的思維模式區(qū)別
2.3、經(jīng)驗(yàn)分享：管理的主要活動(dòng)
2.4、分享：技術(shù)和管理的不同動(dòng)機(jī)
2.5、案例分享：從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變到管理人員存在的問(wèn)題
2.6、經(jīng)驗(yàn)分享：角色轉(zhuǎn)變的認(rèn)知誤區(qū)
2.7、經(jīng)驗(yàn)分享：避免做四種類型的管理者 英雄型 妄想型 高壓型 無(wú)為而治型
2.8、經(jīng)驗(yàn)分享：管理者要做好的5種角色
二、到哪里去：目標(biāo)與績(jī)效管理企業(yè)是功利性組織，因此作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)就是確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并提醒自己的團(tuán)隊(duì)成員牢記目標(biāo)，時(shí)刻確保團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員都朝著目標(biāo)前進(jìn)。
目標(biāo)管理助力華為問(wèn)鼎電信江湖，那么什么是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的要點(diǎn)是什么？如何做好目標(biāo)管理？
1、目標(biāo)管理
1.1、什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理的要點(diǎn)是什么？案例研討：馬和驢子的故事
1.2、如何做好目標(biāo)管理？組織目標(biāo)：愿景、使命、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
1.3、探討：業(yè)務(wù)目標(biāo)來(lái)源于哪里？
1.4、案例分享：迷霧——項(xiàng)目處于困境時(shí)，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員？
1.5、案例演練：面對(duì)繁重的工作任務(wù)，千頭萬(wàn)緒，如何理清工作思路？抓住工作重點(diǎn)？明確工作目標(biāo)？
1.6、案例分享：目標(biāo)管理助力華為穩(wěn)定電信江湖
1.7、案例分享：如何處理目標(biāo)管理的老綿羊和明星牛？
1.8、經(jīng)驗(yàn)分享：如何對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)？
1.9、研發(fā)人員敏感而自尊，如何對(duì)研發(fā)工程師進(jìn)行反饋和批評(píng)？
1.10、案例演練：如何給打D的員工進(jìn)行績(jī)效溝通？
1.11、案例分享：GE的目標(biāo)管理與活力曲線
目標(biāo)管理助力華為問(wèn)鼎電信江湖，那么什么是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的要點(diǎn)是什么？如何做好目標(biāo)管理？
1、目標(biāo)管理
1.1、什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理的要點(diǎn)是什么？案例研討：馬和驢子的故事
1.2、如何做好目標(biāo)管理？組織目標(biāo)：愿景、使命、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
1.3、探討：業(yè)務(wù)目標(biāo)來(lái)源于哪里？
1.4、案例分享：迷霧——項(xiàng)目處于困境時(shí)，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員？
1.5、案例演練：面對(duì)繁重的工作任務(wù)，千頭萬(wàn)緒，如何理清工作思路？抓住工作重點(diǎn)？明確工作目標(biāo)？
1.6、案例分享：目標(biāo)管理助力華為穩(wěn)定電信江湖
1.7、案例分享：如何處理目標(biāo)管理的老綿羊和明星牛？
1.8、經(jīng)驗(yàn)分享：如何對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)？
1.9、研發(fā)人員敏感而自尊，如何對(duì)研發(fā)工程師進(jìn)行反饋和批評(píng)？
1.10、案例演練：如何給打D的員工進(jìn)行績(jī)效溝通？
1.11、案例分享：GE的目標(biāo)管理與活力曲線
三、如何去之一：培養(yǎng)下屬和授權(quán)作為管理者經(jīng)常面對(duì)這樣的困惑：目前我的部屬年紀(jì)較輕，工作經(jīng)驗(yàn)較少，如何能使盡快使部屬勝任工作？ 技術(shù)骨干（老員工）有時(shí)既要投入現(xiàn)有項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，又要去處理以前他開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品維護(hù)，分身乏術(shù)，怎么辦？ 新進(jìn)員工需要較長(zhǎng)的時(shí)間適應(yīng)工作，有時(shí)發(fā)現(xiàn)他們真的是難以獨(dú)立承擔(dān)工作，怎么辦？通過(guò)本單元的學(xué)習(xí)，將會(huì)徹底啟發(fā)學(xué)員解決這些困惑。
1、案例探討：能干的沒(méi)有幾個(gè)，如何培養(yǎng)迷茫的新手?
2、為何員工不愛(ài)學(xué)習(xí)？
3、案例分享：如何讓員工由“要他學(xué)”轉(zhuǎn)變成“他要學(xué)”？
4、如何讓新員工充滿動(dòng)力？案例分享：新員工李薛泳為何加班到凌晨
5、不要榨干老員工：案例探討：如何持續(xù)培養(yǎng)老員工
6、案例分析：某優(yōu)秀企業(yè)培養(yǎng)下屬的方法：如何讓剛過(guò)試用期的員工成長(zhǎng)為主力？
7、案例探討：忙的不亦樂(lè)乎的研發(fā)主管W君的苦悶和憂傷
8、案例探討：最忙的為什么總是你？
9、授權(quán)，想說(shuō)愛(ài)你不容易：有效授權(quán)的九大障礙
10、如何做到有效授權(quán)：有效授權(quán)的七大要點(diǎn)
1、案例探討：能干的沒(méi)有幾個(gè)，如何培養(yǎng)迷茫的新手?
2、為何員工不愛(ài)學(xué)習(xí)？
3、案例分享：如何讓員工由“要他學(xué)”轉(zhuǎn)變成“他要學(xué)”？
4、如何讓新員工充滿動(dòng)力？案例分享：新員工李薛泳為何加班到凌晨
5、不要榨干老員工：案例探討：如何持續(xù)培養(yǎng)老員工
6、案例分析：某優(yōu)秀企業(yè)培養(yǎng)下屬的方法：如何讓剛過(guò)試用期的員工成長(zhǎng)為主力？
7、案例探討：忙的不亦樂(lè)乎的研發(fā)主管W君的苦悶和憂傷
8、案例探討：最忙的為什么總是你？
9、授權(quán)，想說(shuō)愛(ài)你不容易：有效授權(quán)的九大障礙
10、如何做到有效授權(quán)：有效授權(quán)的七大要點(diǎn)
四、如何去之二：激勵(lì)下屬作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，你需要通過(guò)員工的進(jìn)取去實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然而沒(méi)有激勵(lì)，員工的士氣就無(wú)法振作，你的目標(biāo)就無(wú)法達(dá)成。通過(guò)本單元學(xué)習(xí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中激勵(lì)無(wú)處不在，并且表現(xiàn)出各種賞心悅目的形式，令人熱血沸騰。
1、研發(fā)激勵(lì)有自己的特點(diǎn)，如何“讓他做”變成“他要做”？
2、案例探討：小X的升職加薪?jīng)]拿到，在女朋友前夸下的?？谠趺崔k？
3、研發(fā)激勵(lì)常見(jiàn)的三大誤區(qū)案例探討：R公司“強(qiáng)有力”研發(fā)激勵(lì)制度緣何失敗？
4、動(dòng)機(jī)理論 赫茨伯格雙因素理論 案例探討：漲工資OR 發(fā)獎(jiǎng)金？
5、測(cè)試：激勵(lì)你的因素是什么
6、研發(fā)人員的激勵(lì)各種原理以及激勵(lì)實(shí)務(wù)練習(xí)
7、研發(fā)人員激勵(lì)的方法和技巧
8、激勵(lì)研發(fā)人員的崔龍十二式 案例探討：如何給員工設(shè)立挑戰(zhàn)性的任務(wù)？
9、案例分享：在項(xiàng)目周期緊，新人多的情況下如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成目標(biāo)的？
10、激勵(lì)的“三心二意原則” 案例分享：如何留住技術(shù)大牛？
1、研發(fā)激勵(lì)有自己的特點(diǎn)，如何“讓他做”變成“他要做”？
2、案例探討：小X的升職加薪?jīng)]拿到，在女朋友前夸下的?？谠趺崔k？
3、研發(fā)激勵(lì)常見(jiàn)的三大誤區(qū)案例探討：R公司“強(qiáng)有力”研發(fā)激勵(lì)制度緣何失敗？
4、動(dòng)機(jī)理論 赫茨伯格雙因素理論 案例探討：漲工資OR 發(fā)獎(jiǎng)金？
5、測(cè)試：激勵(lì)你的因素是什么
6、研發(fā)人員的激勵(lì)各種原理以及激勵(lì)實(shí)務(wù)練習(xí)
7、研發(fā)人員激勵(lì)的方法和技巧
8、激勵(lì)研發(fā)人員的崔龍十二式 案例探討：如何給員工設(shè)立挑戰(zhàn)性的任務(wù)？
9、案例分享：在項(xiàng)目周期緊，新人多的情況下如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成目標(biāo)的？
10、激勵(lì)的“三心二意原則” 案例分享：如何留住技術(shù)大牛？
五、人際關(guān)系如何：管理溝通華為有一句話“感情也是生產(chǎn)力”，對(duì)企業(yè)有感情，員工和企業(yè)的黏性就強(qiáng)，效率自然就高；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有感情，戰(zhàn)斗力肯定強(qiáng)；部門(mén)之間有感情，協(xié)調(diào)自然就容易。然而這一切并不總是那么順其自然，不知怎么匯報(bào)，上司的有效支持總是不足，跨部門(mén)溝通怎么那么難？好容易當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)，下屬卻比自己牛？通過(guò)這一單元學(xué)習(xí)，啟發(fā)學(xué)員徹底解決如上問(wèn)題。
1、管理者的能力差距體現(xiàn)在什么地方？
1.1、溝通和事業(yè)成功
1.2、為何溝通能力如此差？
1.3、溝通原理 案例分享：為何產(chǎn)生“雞同鴨講”
1.4、案例分享：為何溝通失?。?
2、如何管理上司
2.1、案例探討：研發(fā)經(jīng)理為何為此困惑
2.2、案例探討：上司很變態(tài) 我該怎么辦？
2.3、案例分享：是給領(lǐng)導(dǎo)寫(xiě)報(bào)告還是當(dāng)面匯報(bào)？
2.4、如何在三分鐘內(nèi)讓領(lǐng)導(dǎo)知道你的匯報(bào)內(nèi)容？案例演練：IPMT會(huì)議延期，如何匯報(bào)
2.5、如何更快的得到上級(jí)的有效支援？
2.6、案例演練：UTM市場(chǎng)需求緊急，但測(cè)試資源無(wú)法安排，怎么辦？
3、如何進(jìn)行跨部門(mén)溝通
3.1、案例探討：客服的投訴如何處理？
3.2、破解跨部門(mén)溝通障礙：為何受傷的總是我？
3.3、跨越障礙： 溝通視窗-如何提高溝通能力 案例分享：如何提高自己的人際認(rèn)知力？
3.4、案例分享：如何取得跨部門(mén)的支持
3.5、跨部門(mén)溝通的原則是什么？
3.6、經(jīng)驗(yàn)分享：如何修煉成為成熟的管理者？
3.7、如何提升跨部門(mén)溝通技能
4、下屬比自己牛，如何進(jìn)行下行溝通
4.1、小測(cè)試：傾聽(tīng)能力測(cè)試
4.2、案例演練：碰上有組織無(wú)紀(jì)律的下屬，你該怎么辦？
4.3、下行溝通之鑰
4.4、如何更好的了解員工
4.5、案例分享：如何在技術(shù)能力強(qiáng)下屬樹(shù)立威信？
4.6、了解員工的四大障礙
4.7、洞悉員工的技巧
4.8案例分享：如何了解員工的心理活動(dòng)
1、管理者的能力差距體現(xiàn)在什么地方？
1.1、溝通和事業(yè)成功
1.2、為何溝通能力如此差？
1.3、溝通原理 案例分享：為何產(chǎn)生“雞同鴨講”
1.4、案例分享：為何溝通失?。?
2、如何管理上司
2.1、案例探討：研發(fā)經(jīng)理為何為此困惑
2.2、案例探討：上司很變態(tài) 我該怎么辦？
2.3、案例分享：是給領(lǐng)導(dǎo)寫(xiě)報(bào)告還是當(dāng)面匯報(bào)？
2.4、如何在三分鐘內(nèi)讓領(lǐng)導(dǎo)知道你的匯報(bào)內(nèi)容？案例演練：IPMT會(huì)議延期，如何匯報(bào)
2.5、如何更快的得到上級(jí)的有效支援？
2.6、案例演練：UTM市場(chǎng)需求緊急，但測(cè)試資源無(wú)法安排，怎么辦？
3、如何進(jìn)行跨部門(mén)溝通
3.1、案例探討：客服的投訴如何處理？
3.2、破解跨部門(mén)溝通障礙：為何受傷的總是我？
3.3、跨越障礙： 溝通視窗-如何提高溝通能力 案例分享：如何提高自己的人際認(rèn)知力？
3.4、案例分享：如何取得跨部門(mén)的支持
3.5、跨部門(mén)溝通的原則是什么？
3.6、經(jīng)驗(yàn)分享：如何修煉成為成熟的管理者？
3.7、如何提升跨部門(mén)溝通技能
4、下屬比自己牛，如何進(jìn)行下行溝通
4.1、小測(cè)試：傾聽(tīng)能力測(cè)試
4.2、案例演練：碰上有組織無(wú)紀(jì)律的下屬，你該怎么辦？
4.3、下行溝通之鑰
4.4、如何更好的了解員工
4.5、案例分享：如何在技術(shù)能力強(qiáng)下屬樹(shù)立威信？
4.6、了解員工的四大障礙
4.7、洞悉員工的技巧
4.8案例分享：如何了解員工的心理活動(dòng)
六、三個(gè)修煉
1、智慧性 ：蠻干——苦干——巧干
2、根本性 ：因變量——自變量
3、系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌
1、智慧性 ：蠻干——苦干——巧干
2、根本性 ：因變量——自變量
3、系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌
資深顧問(wèn)，資深講師
產(chǎn)品管理專家
PMP項(xiàng)目管理專家
美國(guó)PMI、PDMA會(huì)員
中國(guó)項(xiàng)目管理聯(lián)盟特聘點(diǎn)評(píng)專家
上海交通大學(xué)MBA，工學(xué)士、管理學(xué)雙學(xué)位
產(chǎn)品管理專家
PMP項(xiàng)目管理專家
美國(guó)PMI、PDMA會(huì)員
中國(guó)項(xiàng)目管理聯(lián)盟特聘點(diǎn)評(píng)專家
上海交通大學(xué)MBA，工學(xué)士、管理學(xué)雙學(xué)位
十三年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，曾服務(wù)于華為、藍(lán)韻等知名企業(yè)。先后擔(dān)任開(kāi)發(fā)工程師、SE，項(xiàng)目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)。作為華為第一代商用WCDMA ——SUNDAY技術(shù)平臺(tái)BEFV5技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理，所帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)曾連續(xù)兩個(gè)季度被評(píng)為“高績(jī)效團(tuán)隊(duì)”，并于當(dāng)年榮獲華為少數(shù)金牌團(tuán)隊(duì)。帶領(lǐng)過(guò)華為3G業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，藍(lán)韻醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，親歷華為快速成長(zhǎng)和擴(kuò)張至十余萬(wàn)人的管理及流程變革?；谏习賯€(gè)成功和失敗的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，形成了豐富的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理和產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)。專注于研發(fā)管理領(lǐng)域，對(duì)研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺(tái)及技術(shù)開(kāi)發(fā)管理、研發(fā)績(jī)效管理、人力資源管理理體系的設(shè)計(jì)與推行實(shí)施具有豐富的成功經(jīng)驗(yàn)。
擅長(zhǎng)領(lǐng)域
公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、研發(fā)人力資源管理、市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品需求管理。
公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、研發(fā)人力資源管理、市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品需求管理。
核心課程
《集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)》、《研發(fā)項(xiàng)目管理》、《研發(fā)成本管理》、《市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃》、《產(chǎn)品需求管理》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《研發(fā)人員溝通實(shí)務(wù)》、《高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與-管理》、《從技術(shù)走向管理》、《研發(fā)績(jī)效管理》
《集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)》、《研發(fā)項(xiàng)目管理》、《研發(fā)成本管理》、《市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃》、《產(chǎn)品需求管理》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《研發(fā)人員溝通實(shí)務(wù)》、《高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與-管理》、《從技術(shù)走向管理》、《研發(fā)績(jī)效管理》
咨詢及培訓(xùn)客戶
世界五百?gòu)?qiáng)部分客戶，涉及通信、軟件、自動(dòng)化、家電、機(jī)械、化工等行業(yè)。部分客戶有：西門(mén)子醫(yī)療、GE集團(tuán)（中國(guó)）、飛利浦醫(yī)療（中國(guó)）、平安集團(tuán)、美的集團(tuán)、三一集團(tuán)、中聯(lián)重科、車(chē)友互聯(lián)、中集集團(tuán)、山特電子、招商銀行、中國(guó)衛(wèi)星、賦安集團(tuán)、東進(jìn)集團(tuán)、晶辰電子、珠海網(wǎng)博、深圳寶瑞明、江蘇潤(rùn)源、深圳新為軟件、深圳美賽達(dá)、億鑫新能源、深圳英飛拓、武漢精倫電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒等。
世界五百?gòu)?qiáng)部分客戶，涉及通信、軟件、自動(dòng)化、家電、機(jī)械、化工等行業(yè)。部分客戶有：西門(mén)子醫(yī)療、GE集團(tuán)（中國(guó)）、飛利浦醫(yī)療（中國(guó)）、平安集團(tuán)、美的集團(tuán)、三一集團(tuán)、中聯(lián)重科、車(chē)友互聯(lián)、中集集團(tuán)、山特電子、招商銀行、中國(guó)衛(wèi)星、賦安集團(tuán)、東進(jìn)集團(tuán)、晶辰電子、珠海網(wǎng)博、深圳寶瑞明、江蘇潤(rùn)源、深圳新為軟件、深圳美賽達(dá)、億鑫新能源、深圳英飛拓、武漢精倫電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒等。
學(xué)員評(píng)價(jià)
講解貼近實(shí)戰(zhàn)，能夠帶來(lái)很多啟發(fā)，并很好的指導(dǎo)實(shí)際工作；
風(fēng)格明快、嚴(yán)謹(jǐn)、幽默；講師知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富；交流深刻生動(dòng)，學(xué)習(xí)收效明顯；
系統(tǒng)的理清管理方法，受益匪淺，后續(xù)嘗試改進(jìn)自己的（管理）方式；
嚴(yán)謹(jǐn)，幽默，富有邏輯性，實(shí)用性強(qiáng)。
講解貼近實(shí)戰(zhàn)，能夠帶來(lái)很多啟發(fā)，并很好的指導(dǎo)實(shí)際工作；
風(fēng)格明快、嚴(yán)謹(jǐn)、幽默；講師知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富；交流深刻生動(dòng)，學(xué)習(xí)收效明顯；
系統(tǒng)的理清管理方法，受益匪淺，后續(xù)嘗試改進(jìn)自己的（管理）方式；
嚴(yán)謹(jǐn)，幽默，富有邏輯性，實(shí)用性強(qiáng)。
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開(kāi)課時(shí)間：2025-08-08 — 2025-08-09
開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-深圳
第一講：職業(yè)化認(rèn)知和思維——從最本質(zhì)入手改善管理 一、從技術(shù)走向管理的認(rèn)知與思維模式 案例互動(dòng)：關(guān)于馬首富——你不知道的管理真相 互動(dòng)講授：盲人摸象看管理——10分鐘學(xué)會(huì)真正的管理 互動(dòng)講授：思維是管理者卓有成效的基..
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開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課
開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-深圳
一、原理篇（思維轉(zhuǎn)身）第一章、管理者的角色認(rèn)知管理的定義管理者和非管理者的本質(zhì)區(qū)別管理者的四項(xiàng)職能組織需要的三種能力技術(shù)能力、人際能力、概念能力管理者的三承三啟承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)..
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開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課
開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-深圳
一、原理篇（思維轉(zhuǎn)身）第一章、管理者的角色認(rèn)知管理的定義管理者和非管理者的本質(zhì)區(qū)別管理者的四項(xiàng)職能組織需要的三種能力技術(shù)能力、人際能力、概念能力管理者的三承三啟承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)..
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開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課
開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-廣州
一、原理篇（思維轉(zhuǎn)身）第一章、管理者的角色認(rèn)知1、管理的定義2、管理者和非管理者的本質(zhì)區(qū)別3、管理者的四項(xiàng)職能4、組織需要的三種能力：技術(shù)能力、人際能力、概念能力5、管理者的三承三啟：承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)起面6、管理者的三個(gè)角色【案例研討】：華為對(duì)技術(shù)型管理者..
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開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課
開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-佛山
一、原理篇（思維轉(zhuǎn)身）第一章、管理者的角色認(rèn)知管理的定義管理者和非管理者的本質(zhì)區(qū)別管理者的四項(xiàng)職能組織需要的三種能力技術(shù)能力、人際能力、概念能力管理者的三承三啟承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)..
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從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力
開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課
開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-深圳
一、案例分析1.討論：技術(shù)走向管理的煩惱二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換1.為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）2.管理人員的角色定位和素質(zhì)模型3.有哪些技術(shù)管理職位4.技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說(shuō)不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技..
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