集團(tuán)管控本質(zhì)
集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？對此問題的錯誤認(rèn)知會給中國集團(tuán)型企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果！由于集團(tuán)與單體公司在管控體系的設(shè)計(jì)上嚴(yán)重不同，只有真正掌握集團(tuán)管控五步法的獨(dú)特實(shí)戰(zhàn)步驟，才能確保集團(tuán)大戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行案例
一、集團(tuán)與單體公司管控差異
二、 集團(tuán)管控本質(zhì)的理論謬誤
三、 集團(tuán)管控本質(zhì)剖析
四、 設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系，推動集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革
案例二：華潤“以平衡計(jì)分卡為核心工具的6S集團(tuán)管控體系”
五、 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)五步法
第二章 變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷
成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人，精心地準(zhǔn)備與詳盡地診斷將對集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)起著至關(guān)重要的作用。掌握變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷技巧是集團(tuán)管控變革推動者必備的技能之一。
一、 集團(tuán)管控變革準(zhǔn)備基本原則
二、 集團(tuán)管控診斷的內(nèi)容
三、 集團(tuán)管控診斷信息收集方法
案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)管控調(diào)查問卷
四、 集團(tuán)管控診斷報告
案例二：某控股集團(tuán)公司的集團(tuán)管控診斷報告
第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控體系運(yùn)行的導(dǎo)航器，因此集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)管控體系建設(shè)的前奏曲。傳統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方法往往使得集團(tuán)戰(zhàn)略文本淪為長篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計(jì)分卡為核心工具的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，使得原本復(fù)雜、煩瑣的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡潔、直觀、有效。它可以引導(dǎo)集團(tuán)總部與各分子公司主動、自覺地描述、監(jiān)督、評估、修正戰(zhàn)略。
一、集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異
二、 多元化集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
案例一：中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)戰(zhàn)略
案例二：沃爾瑪?shù)捻n國戰(zhàn)略敗筆
三、 單一經(jīng)營的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
四、 集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制
五、 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略地圖繪制
六、職能層面戰(zhàn)略地圖繪制
第四章 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
簡單地指責(zé)集團(tuán)管控模式三分法理論毫無學(xué)術(shù)與實(shí)戰(zhàn)的價值，佐佳咨詢集團(tuán)率先提出“治理模式+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”集團(tuán)管控模式的體系架構(gòu)，能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑，為集團(tuán)管控基本準(zhǔn)則設(shè)計(jì)提供實(shí)踐操作的平臺。
一、 集團(tuán)公司價值創(chuàng)造與毀損
二、 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)影響因素
三、 突破三分法理論套用的誤區(qū)
四、 集團(tuán)治理模式設(shè)計(jì)
案例一：淡馬錫的公司治理
五、 管控準(zhǔn)則與邊界劃分
案例二：管控模式設(shè)計(jì)——《集團(tuán)管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》
六、 集團(tuán)組織定位
第五章 集團(tuán)管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)
管控流程與制度優(yōu)化就是對集團(tuán)戰(zhàn)略管控、經(jīng)營計(jì)劃管控、財(cái)務(wù)資本運(yùn)營管控、稽查審計(jì)、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險控制等管控子功能進(jìn)行再設(shè)計(jì)；集團(tuán)組織架構(gòu)要對集團(tuán)總部、分子公司各部門的職能進(jìn)行詳盡地界定、描述；管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)決定性地影響集團(tuán)管控模式能否真正落地。
一、 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟
二、 集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃
三、 集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化
案例一：空中客車公司A380雙層客機(jī)流程與組織案例
案例二：某集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例
四、 集團(tuán)流程風(fēng)險控制
五、 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
第六章 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控
集團(tuán)型企業(yè)在人力資源方面更加關(guān)注集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃、集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理、外派與經(jīng)營班子及核心人才管控、人才資源管理輸出、子公司人力資源管理監(jiān)督等內(nèi)容；而在企業(yè)文化方面則更加關(guān)注集團(tuán)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略對文化的要求，并充分考慮集團(tuán)多層次、跨地域、多產(chǎn)業(yè)的文化建設(shè)的復(fù)雜特征。
案例一：中國民營企業(yè)集團(tuán)人力資源管控案例
一、 集團(tuán)人力資源管控的挑戰(zhàn)
二、 集團(tuán)人力資源管控模式理論形態(tài)
三、 集團(tuán)人力資源管控設(shè)計(jì)影響因素
四、 集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)
五、 集團(tuán)企業(yè)文化管控
案例二：不同戰(zhàn)略下的集團(tuán)企業(yè)文化

清華大學(xué)等高校EMBA總裁班特聘講師
西安交大MBA 

       具有20多年的大型國企和民企管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和專職咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任某大型國有企業(yè)董事會秘書長、某臺資企業(yè)運(yùn)營總監(jiān)、素倩（韓國）日化公司總經(jīng)理、合眾管理咨詢公司董事長等大、中型企業(yè)重要管理崗位?，F(xiàn)與多家管理咨詢公司合作主要從事企業(yè)管理培訓(xùn)和咨詢工作。

       長期在汽車制造行業(yè)、鋼鐵行業(yè)、房地產(chǎn)及投資行業(yè)、電力行業(yè)、建筑工程行業(yè)、電信及通信行業(yè)等100余家企業(yè)和公司成功實(shí)施過集團(tuán)管控、企業(yè)組織優(yōu)化及管理責(zé)任體系構(gòu)建、戰(zhàn)略人力資源、薪酬設(shè)計(jì)、全面績效管理、流程梳理及優(yōu)化、項(xiàng)目管理企業(yè)項(xiàng)目化管理等重要管理診斷、培訓(xùn)及咨詢項(xiàng)目。培訓(xùn)受眾人群達(dá)萬人以上。

        提出的“從戰(zhàn)略到行為的全過程管理方法及模式”受到行業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注。在此基礎(chǔ)上在企業(yè)實(shí)施的“流程運(yùn)營下的制度保障體系”和“基于戰(zhàn)略達(dá)成和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理責(zé)任體系建設(shè)”兩大模式和“RAI”（“銳”管理措施落地）模式已經(jīng)受到企業(yè)的良好贊譽(yù)。目前正在編撰獨(dú)家專輯。

培訓(xùn)課程

集團(tuán)管控

管理責(zé)任體系構(gòu)建

流程運(yùn)營下的制度保證體系

全面績效管理

薪酬設(shè)計(jì)與激勵

企業(yè)高層管理技能

中層管理技能

班組長技能提升

項(xiàng)目管理等

管理咨詢

主要課程
集團(tuán)管控十二模塊
集團(tuán)管控的流程與方法
集團(tuán)制勝智慧之核心——治理與組織管控策略
集團(tuán)管控行政的實(shí)現(xiàn)與實(shí)踐
構(gòu)建企業(yè)管理流程運(yùn)營下的制度保障體系
企業(yè)管理及責(zé)任體系的構(gòu)建——從戰(zhàn)略到行為的全過程管理
目標(biāo)管理與績效考核
薪酬設(shè)計(jì)與激勵
流程管理的技能與方法
做優(yōu)秀班組長
組優(yōu)秀中層管理者
項(xiàng)目化管理——基于目標(biāo)達(dá)成的高效率管理模式
項(xiàng)目管理基本方法及工具與模板運(yùn)用

 

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