【培訓(xùn)對象】
企業(yè)董事，決策者及管理層、董事會(huì)，投資，財(cái)務(wù)&運(yùn)營負(fù)責(zé)人，HRBP，外派高管、跨文化團(tuán)隊(duì)管理者

【培訓(xùn)收益】
1. 通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)盡職調(diào)查方法論，如隱性負(fù)債排查和數(shù)據(jù)合規(guī)審查，有效減少信息不對稱帶來的風(fēng)險(xiǎn)，避免“踩雷”，降低重大財(cái)務(wù)與法律風(fēng)險(xiǎn)，提高并購成功率。 2. 掌握跨境估值模型（例如APV模型調(diào)整匯率風(fēng)險(xiǎn)）和對賭協(xié)議設(shè)計(jì)，避免支付條款失誤或溢價(jià)過高，優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)與估值邏輯，確保每一筆交易的公正性和合理性； 3. 學(xué)習(xí)整合計(jì)劃與跨文化管理工具，縮短業(yè)務(wù)融合周期，加快企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)的釋放，促進(jìn)并購后企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展； 4. 從單一交易思維轉(zhuǎn)向全球化戰(zhàn)略布局，識別并購活動(dòng)與企業(yè)長期戰(zhàn)略的匹配度，提升高管決策視角，強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃能力； 5. 精通跨境談判技巧、ESG合規(guī)要點(diǎn)、結(jié)構(gòu)性融資設(shè)計(jì)及外匯對沖工具，熟悉CFIUS審查紅線和數(shù)據(jù)跨境傳輸規(guī)則等關(guān)鍵領(lǐng)域知識，增強(qiáng)在復(fù)雜國際環(huán)境下的應(yīng)對能力和競爭力； 6. 通過同一套方法論統(tǒng)一戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、法務(wù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，降低溝通內(nèi)耗，建立統(tǒng)一的內(nèi)部協(xié)作語言，實(shí)現(xiàn)高效合作。

第一講：戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)篩選
一、戰(zhàn)略規(guī)劃：從愿景到并購邏輯的拆解
1. 明確戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)：超越“為并購而并購”
1）四大核心驅(qū)動(dòng)力模型
a市場驅(qū)動(dòng)型：突破貿(mào)易壁壘
案例：寧德時(shí)代收購匈牙利電池廠規(guī)避歐盟碳關(guān)稅
b技術(shù)驅(qū)動(dòng)型：獲取尖端技術(shù)
案例：中聯(lián)重科收購德國M-TEC填補(bǔ)干混砂漿設(shè)備空白
c資源控制型：鎖定稀缺資源
案例：洛陽鉬業(yè)收購剛果（金）銅鈷礦保障新能源供應(yīng)鏈
d生態(tài)構(gòu)建型：完善產(chǎn)業(yè)鏈布局
案例：字節(jié)跳動(dòng)收購東南亞電商平臺(tái)Tokopedia補(bǔ)齊支付+物流能力
2）避坑要點(diǎn)：避免“戰(zhàn)略漂移”——需與集團(tuán)3-5年戰(zhàn)略地圖強(qiáng)關(guān)聯(lián)
案例：美的收購庫卡機(jī)器人前明確智能制造轉(zhuǎn)型路徑
2. 目標(biāo)市場篩選：新興VS成熟市場的博弈
1）新興市場：東南亞、拉美、非洲
2）成熟市場：歐美、日韓
工具：動(dòng)態(tài)“國家吸引力-企業(yè)能力矩陣”
二、目標(biāo)篩選：從海量標(biāo)的到精準(zhǔn)鎖定
1. 初篩標(biāo)準(zhǔn)：量化與非量化結(jié)合
1）硬性指標(biāo)：財(cái)務(wù)健康度技術(shù)資產(chǎn)、市場地位
2）軟性指標(biāo)：管理層兼容性、員工穩(wěn)定性
案例：復(fù)星醫(yī)藥收購印度Gland Pharma前，通過“技術(shù)漏斗”篩選
2. 協(xié)同效應(yīng)量化：避免“紙上協(xié)同”
1）收入?yún)f(xié)同：交叉銷售潛力、定價(jià)權(quán)提升
案例：海爾并購GEA后，美國渠道銷售中國高端家電增長37%
2）成本協(xié)同：供應(yīng)鏈整合、管理費(fèi)用集約
案例：吉利與沃爾沃共享CMA平臺(tái)降低研發(fā)成本30%
工具：協(xié)同效應(yīng)DCF模型
3. 風(fēng)險(xiǎn)雷達(dá)圖：五維掃描法
1）政治風(fēng)險(xiǎn)：東道國對中資態(tài)度
案例：墨西哥近年對鋰礦國有化趨勢
2）法律風(fēng)險(xiǎn)：反壟斷審查
案例：歐盟對互聯(lián)網(wǎng)并購的“數(shù)字市場法案”限制
3）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：隱性負(fù)債
案例：拉美企業(yè)養(yǎng)老金缺口、環(huán)保賠償準(zhǔn)備金
4）運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)鏈本地化難度
案例：越南要求汽車零部件國產(chǎn)化率70%
5）文化風(fēng)險(xiǎn)：勞資關(guān)系模式?jīng)_突
案例：德國工會(huì)對裁員的一票否決權(quán)
案例：某車企放棄收購巴西工廠，因識別出潛在風(fēng)險(xiǎn)
三、目標(biāo)篩選實(shí)戰(zhàn)流程
1. 漏斗模型：四層過濾機(jī)制
第一層：行業(yè)掃描：數(shù)據(jù)庫篩選-Capital IQ、Mergermarket
第二層：戰(zhàn)略匹配：是否符合“技術(shù)補(bǔ)缺/市場卡位”核心目標(biāo)
第三層：財(cái)務(wù)健康：剔除負(fù)債率高、現(xiàn)金流不穩(wěn)定標(biāo)的
第四層：文化預(yù)審：通過管理層訪談、員工匿名調(diào)研評估整合可行性
2. 競標(biāo)策略：非對稱信息下的博弈
1）新興市場
a提前綁定本地財(cái)團(tuán)
b采用“小股權(quán)+期權(quán)協(xié)議”分步控制
2）成熟市場
a構(gòu)建“白衣騎士”聯(lián)盟
b設(shè)計(jì)對賭條款
案例：藥明生物收購德國Bayer生物藥工廠，通過“現(xiàn)金+技術(shù)授權(quán)”組合方案擊敗美國競爭對手。
四、新興趨勢：數(shù)字化與ESG重塑篩選邏輯
1. 數(shù)字資產(chǎn)估值革命
1）數(shù)據(jù)資產(chǎn)：用戶行為數(shù)據(jù)量級與變現(xiàn)能力
2）算法價(jià)值：機(jī)器學(xué)習(xí)模型的遷移學(xué)習(xí)潛力
2. ESG合規(guī)成為硬門檻
1）環(huán)境（E）：碳足跡審計(jì)
2）社會(huì)（S）：供應(yīng)鏈勞工標(biāo)準(zhǔn)
3）治理（G）：董事會(huì)多樣性
案例：比亞迪收購英國巴士制造商ADL前，額外支付2000萬英鎊用于工廠碳中和改造以滿足ESG審查。
五、失敗案例復(fù)盤：目標(biāo)篩選中的經(jīng)典陷阱
1. 戰(zhàn)略脫節(jié)陷阱
案例：某家電企業(yè)收購意大利奢侈品牌，未考慮自身中端市場定位，導(dǎo)致渠道沖突、品牌價(jià)值稀釋。
2. 技術(shù)誤判陷阱
案例：某光伏公司收購德國薄膜電池技術(shù)，忽視晶硅技術(shù)路線已成主流，收購資產(chǎn)快速貶值。
3. 中介依賴陷阱
案例：過度信任投行推薦的“包裝標(biāo)的”，未發(fā)現(xiàn)標(biāo)的公司客戶集中度過高，某拉美收購案損失超5億美元。

第二講：交易設(shè)計(jì)與盡職調(diào)查
一、交易設(shè)計(jì)：構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)收益平衡的架構(gòu)
1. 交易結(jié)構(gòu)選擇
1）股權(quán)收購
案例：吉利收購沃爾沃100%股權(quán)，保留瑞典研發(fā)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性以維持品牌價(jià)值。
2）資產(chǎn)收購
案例：TCL收購湯姆遜電視業(yè)務(wù)時(shí)選擇資產(chǎn)收購，剝離其高負(fù)債的顯像管生產(chǎn)線。
2. 支付機(jī)制創(chuàng)新：超越現(xiàn)金/股票的二元選擇
1）對賭支付（Earn-out）
案例：復(fù)星醫(yī)藥收購印度Gland Pharma，設(shè)置“FDA審批通過后支付尾款”條款。
2）反向分手費(fèi)（Reverse Break-up Fee）
案例：中資收購美半導(dǎo)體公司未獲CFIUS批準(zhǔn)，支付5,000萬美元分手費(fèi)。
3）跨境換股
案例：聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)通過“現(xiàn)金+股票”組合，降低現(xiàn)金流壓力。
3. 離岸架構(gòu)設(shè)計(jì)：風(fēng)險(xiǎn)隔離與稅務(wù)優(yōu)化
案例：某礦企通過BVI架構(gòu)收購剛果（金）銅礦，將政治風(fēng)險(xiǎn)與集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債表隔離。
二、盡職調(diào)查：穿透式風(fēng)險(xiǎn)掃描
1. 財(cái)務(wù)盡調(diào)：超越報(bào)表的真相挖掘
工具：現(xiàn)金流三重驗(yàn)證法、供應(yīng)鏈穿透審計(jì)
2. 法律盡調(diào)：合規(guī)紅線的系統(tǒng)排查
工具包：《新興市場法律盡調(diào)50項(xiàng)清單》（含宗教法、部落習(xí)慣法等非成文法風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)）
3. 技術(shù)盡調(diào)：知識產(chǎn)權(quán)與數(shù)據(jù)合規(guī)
案例：某AI公司收購以色列算法團(tuán)隊(duì)，因未核查訓(xùn)練數(shù)據(jù)來源，被歐盟以“非法爬取用戶數(shù)據(jù)”罰款營收4%。
4. 文化盡調(diào)：量化沖突預(yù)警
模型：文化沖突指數(shù)模型
三、高沖突場景應(yīng)對策略
1. 賣方財(cái)務(wù)欺詐：法證會(huì)計(jì)反擊術(shù)
策略：衛(wèi)星圖像分析、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)交叉驗(yàn)證
2. 地緣政治狙擊：審查風(fēng)險(xiǎn)前置拆解
策略：CFIUS應(yīng)對、歐盟反壟斷破局
3. 賣方坐地起價(jià)：博弈論戰(zhàn)術(shù)
策略：錨定效應(yīng)打破、信息不對稱反轉(zhuǎn)
四、失敗案例復(fù)盤：血的教訓(xùn)
1. 盡調(diào)盲區(qū)
案例分析：某集團(tuán)收購澳洲農(nóng)場，未發(fā)現(xiàn)地下水源含放射性物質(zhì)，治理成本超收購價(jià)3倍。
2. 架構(gòu)設(shè)計(jì)失誤
案例分析：某車企在越南采用獨(dú)資架構(gòu)，因未滿足本地化率要求被征收懲罰性關(guān)稅。
3. 支付條款失控
案例分析：對賭協(xié)議未約定“不可抗力”條款（如疫情），被迫支付未達(dá)成業(yè)績對應(yīng)的尾款。

第三講：估值建模與談判技巧
一、跨境估值方法論：超越傳統(tǒng)模型的動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)體系
1. 估值框架升級：三重維度重構(gòu)
1）經(jīng)濟(jì)維度
案例：某光伏企業(yè)收購巴西電站，在DCF基礎(chǔ)上疊加17%政治風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)（PRS集團(tuán)指數(shù)）
工具：波士頓矩陣法（技術(shù)互補(bǔ)性×市場重疊度）
2）地緣維度
3）文化維度
2. 新興市場估值難題破解
1）數(shù)據(jù)缺失應(yīng)對：替代指標(biāo)法、衛(wèi)星數(shù)據(jù)建模
2）非流動(dòng)性折價(jià)（DLOM）
案例：某基金收購越南物流公司，采用期權(quán)定價(jià)模型（BSM）量化退出難度，最終折價(jià)34%
二、跨境談判策略：從零和博弈到多維價(jià)值創(chuàng)造
1. 文化認(rèn)知驅(qū)動(dòng)談判設(shè)計(jì)
2. 條款攻防：20個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)條款的精算化處理
3. 監(jiān)管博弈：合規(guī)籌碼的創(chuàng)造性運(yùn)用
4. 支付策略：構(gòu)建非對稱優(yōu)勢
三、高沖突場景實(shí)戰(zhàn)案例庫
案例分析：中資收購德國隱形冠軍的技術(shù)封鎖談判
案例分析：東南亞電商平臺(tái)并購中的數(shù)據(jù)合規(guī)陷阱
四、數(shù)字化工具包
1. 估值模型
1）跨境APV模型（自動(dòng)抓取主權(quán)CDS利差計(jì)算國別風(fēng)險(xiǎn)）
2）數(shù)字資產(chǎn)評分系統(tǒng)（內(nèi)嵌GDPR/《數(shù)據(jù)出境辦法》合規(guī)檢查）
2. 談判模擬器
1）文化沖突預(yù)警雷達(dá)（實(shí)時(shí)監(jiān)測談判對手微表情/語音壓力值）
2）條款博弈樹分析（可視化不同讓步組合的預(yù)期收益）
3. 文檔庫
1）《跨境對賭協(xié)議25種變體模板》
2）《新興市場監(jiān)管審查應(yīng)對手冊（含CFIUS/歐盟DNI問答庫）》

第四講：融資方案與監(jiān)管合規(guī)
一、跨境并購融資工具：從傳統(tǒng)到結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新
1. 傳統(tǒng)融資工具升級應(yīng)用
1）銀團(tuán)貸款
2）跨境換股
3）債券發(fā)行
2. 結(jié)構(gòu)性融資工具突破
1）分層融資（Strip Financing）
案例：高瓴資本收購飛利浦家電業(yè)務(wù)，通過分層債吸引險(xiǎn)資與主權(quán)基金參與，降低資金成本約200bps
2）跨境供應(yīng)鏈融資
案例：中聯(lián)重科收購德國M-TEC，用其歐洲客戶5年維修合約發(fā)行2億歐元ABCP
3）伊斯蘭債券（Sukuk）
案例：某央企中東港口并購，發(fā)行4.5億美元Sukuk獲本地主權(quán)基金認(rèn)購
3. 主權(quán)基金與開發(fā)性金融工具
1）非洲開發(fā)銀行（AfDB）的“本地貨幣融資機(jī)制”（降低匯率風(fēng)險(xiǎn)）
2）新加坡GIC的“聯(lián)合投資計(jì)劃”（要求標(biāo)的創(chuàng)造本地就業(yè)崗位）
案例：中國港灣收購尼日利亞萊基港，通過AfDB獲得3億美元奈拉計(jì)價(jià)貸款，對沖匯率波動(dòng)
二、全球監(jiān)管合規(guī)挑戰(zhàn)與破局策略
1. 國家安全審查：穿透性應(yīng)對
2. 反壟斷審查：市場份額博弈術(shù)
案例：微軟收購動(dòng)視暴雪，將“游戲市場”重新定義為“主機(jī)+PC+云游戲”，市占率從40%降至18%通過審查
3. 數(shù)據(jù)合規(guī)：跨境傳輸雷區(qū)拆解
工具：采用“差分隱私”技術(shù)處理跨境分析數(shù)據(jù)
4. ESG合規(guī)：從成本項(xiàng)到估值因子
案例：某礦企因未披露澳洲標(biāo)的礦山生物多樣性影響，被MSCI ESG評級降級導(dǎo)致融資成本上升2%
三、高風(fēng)險(xiǎn)場景應(yīng)對工具箱
1. 融資突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)
工具：匯率對沖
案例：某車企收購印度公司，用NDF對沖盧比貶值風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約匯損2,300萬美元
2. 監(jiān)管狙擊預(yù)案
工具：CFIUS快速響應(yīng)包
3. 數(shù)據(jù)合規(guī)急救
工具：ISO 27001應(yīng)急流程
四、前沿趨勢：數(shù)字化合規(guī)與融資革命
1. 區(qū)塊鏈賦能融資架構(gòu)
——智能合約自動(dòng)支付、資產(chǎn)通證化
2. AI合規(guī)監(jiān)控系統(tǒng)
——實(shí)時(shí)監(jiān)管信號追蹤、自動(dòng)化合規(guī)報(bào)告

第五講：整合管理與文化融合
一、Post-Merger Integration (PMI)核心框架：三階整合引擎
1. 快速止血期（0-30天）：穩(wěn)定軍心，鎖定價(jià)值
1）在交割前72小時(shí)向全員發(fā)送雙語版《整合原則聲明》，明確薪酬/職位不變
案例：寧德時(shí)代收購匈牙利工廠凍結(jié)裁員計(jì)劃12個(gè)月
2）對核心人才實(shí)施“留任獎(jiǎng)金+限制性股票”組合
3）現(xiàn)金流管控：接管標(biāo)的公司銀行賬戶U盾，設(shè)置雙簽審批
工具包：《交割日緊急行動(dòng)清單》
2. 深度整合期（31-180天）：釋放協(xié)同，重塑流程
1）協(xié)同路線：采購協(xié)同、研發(fā)協(xié)同、渠道協(xié)同
2）神經(jīng)科學(xué)應(yīng)用：在裁員談判中使用“漸進(jìn)式披露法”，設(shè)立跨文化團(tuán)隊(duì)即時(shí)獎(jiǎng)金
3. 文化融合期（181天+）：從共存到共榮
1）文化解碼工作坊：用隱喻卡牌解析雙方核心價(jià)值觀
2）跨文化導(dǎo)師制：配對中高層管理者
二、跨文化沖突解決方案：神經(jīng)機(jī)制解碼與干預(yù)
1. 跨文化沖突類型
——決策沖突、溝通沖突、信任危機(jī)
2. 高沖突場景應(yīng)急預(yù)案
1）工會(huì)罷工
應(yīng)對策略：神經(jīng)策略——用低光照環(huán)境+輕音樂降低談判者皮質(zhì)醇水平
案例：上汽收購韓國雙龍因忽視工會(huì)文化，5年累計(jì)罷工損失超11億美元
2）輿論危機(jī)
應(yīng)對策略：危機(jī)響應(yīng)SOP——1小時(shí)內(nèi)當(dāng)?shù)豍R團(tuán)隊(duì)發(fā)聲→24小時(shí)內(nèi)CEO視頻道歉（需露出手掌表示坦誠）→7日內(nèi)發(fā)布整改方案
三、全球區(qū)域整合指南
1. 歐美市場：規(guī)則共識型整合
1）成立“整合監(jiān)督委員會(huì)”
2）采用“漸進(jìn)式改革”
案例：海爾GEA整合保留獨(dú)立董事會(huì)，5年利潤率提升6.2%
2. 東南亞市場：關(guān)系驅(qū)動(dòng)型整合
1）聘請本地“文化大使”
2）設(shè)立員工宗教事務(wù)委員會(huì)
案例：小米泰國工廠引入佛教法師主持開業(yè)儀式，員工歸屬感提升40%
3. 非洲市場：危機(jī)緩沖型整合
1）建立“戰(zhàn)時(shí)指揮部”（本地化應(yīng)急團(tuán)隊(duì)+衛(wèi)星通信設(shè)備）
2）投資社區(qū)綁定（如修建學(xué)校/醫(yī)院換取政府保護(hù)）
案例：傳音控股在埃塞俄比亞自建光伏電站保障產(chǎn)能穩(wěn)定

課后總結(jié)
1. 總結(jié)與反饋
2. 討論
3. 學(xué)員反饋
 

 劉松老師 企業(yè)出海與運(yùn)營管理實(shí)戰(zhàn)專家
美國圣路易斯華盛頓大學(xué)工商管理碩士（新常春藤聯(lián)盟）
可中英文雙語授課
上海華東理工大學(xué)客座講師
伊藤忠全球四級領(lǐng)導(dǎo)力體系認(rèn)證（GNP/GSP/GLP/GEP）
——✦25年跨國企業(yè)管理與戰(zhàn)略布局實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)✦——
曾任：伊藤忠（中國）集團(tuán)（世界500強(qiáng)，日本著名大商社之一）丨東亞區(qū)開發(fā)投資部部長、西南地區(qū)董事總經(jīng)理、廣州子公司副總經(jīng)理
曾任：美商海陸船運(yùn)（中國）（世界500強(qiáng)，全球第一大集裝箱船公司）丨銷售經(jīng)理
曾任：美安醫(yī)藥公司丨副總經(jīng)理、首席運(yùn)營官
曾任：樂意液體倉儲(chǔ)有限公司丨港口船務(wù)調(diào)度主管
擅長領(lǐng)域：全球戰(zhàn)略規(guī)劃、國際供應(yīng)鏈管理、跨國并購整合、海外市場拓展、跨文化管理、企業(yè)運(yùn)營效率提升……
✦是跨境貿(mào)易與產(chǎn)業(yè)出海的實(shí)戰(zhàn)派領(lǐng)航者：深諳國際市場壁壘與產(chǎn)業(yè)鏈痛點(diǎn)，創(chuàng)新構(gòu)建“研發(fā)-生產(chǎn)-物流-營銷-服務(wù)”全鏈條出海體系，形成覆蓋貿(mào)易全周期的戰(zhàn)略實(shí)施框架，累計(jì)實(shí)現(xiàn)海外市場銷售額突破42億美元，其中帶領(lǐng)伊藤忠東亞區(qū)能源化學(xué)品營業(yè)額突破35億美元，推動(dòng)美安醫(yī)藥海外年度銷售額達(dá)6億元，實(shí)現(xiàn)多領(lǐng)域全球化布局突破。
✦是跨國企業(yè)人才培養(yǎng)的標(biāo)桿實(shí)踐者：曾為伊藤忠，美安醫(yī)藥等企業(yè)搭建跨國團(tuán)隊(duì)的高效協(xié)作體系，針對跨國業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，開展《收并購案例分析與風(fēng)險(xiǎn)管控》《跨國團(tuán)隊(duì)協(xié)同與文化融合》等培訓(xùn)，累計(jì)培養(yǎng)核心管理人才超200人，打造出具備國際競爭力的實(shí)戰(zhàn)型團(tuán)隊(duì)，榮獲伊藤忠東亞集團(tuán)最佳組織獎(jiǎng)、樂意液體倉儲(chǔ)有限公司優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
劉松老師擁有25年豐富的跨國公司管理經(jīng)驗(yàn)，是兼具全球化戰(zhàn)略視野與落地實(shí)操能力的企業(yè)出海運(yùn)營專家。他致力于幫助企業(yè)制定全球化戰(zhàn)略，擅長依托其深厚的跨文化管理積淀、供應(yīng)鏈優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)轉(zhuǎn)移整合能力，為企業(yè)提供從戰(zhàn)略布局到運(yùn)營提效、從供應(yīng)鏈重構(gòu)到團(tuán)隊(duì)賦能的全鏈條出海解決方案。

◖全球化戰(zhàn)略破局：從區(qū)域深耕到跨境生態(tài)構(gòu)建◗
═擔(dān)任伊藤忠首位中國人總經(jīng)理，以本地化戰(zhàn)略思維重構(gòu)西南區(qū)域業(yè)務(wù)體系，賦能消費(fèi)驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)增長，成功實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，重塑西南地區(qū)多元化產(chǎn)業(yè)合作生態(tài)，連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)區(qū)域業(yè)務(wù)扭虧為盈，打破此前長期虧損局面。
═主導(dǎo)伊藤忠東亞區(qū)能源化學(xué)品業(yè)務(wù)開發(fā)，構(gòu)建中部、東北、西南新興市場全球化營銷網(wǎng)絡(luò)，成功打通中國吉林乙醇直供日韓酒廠的跨境通道，實(shí)現(xiàn)5萬噸年度出口量、創(chuàng)收2.1億元人民幣，強(qiáng)化區(qū)域市場滲透與跨境貿(mào)易能力。
═全面統(tǒng)籌美安醫(yī)藥中國及REX新西蘭公司戰(zhàn)略，主導(dǎo)新西蘭核心生產(chǎn)技術(shù)本土化轉(zhuǎn)移至無錫并獲中國藥監(jiān)局注冊許可，重組美英澳新等海外團(tuán)隊(duì)，削減75%運(yùn)營費(fèi)用（年節(jié)省2000萬元），構(gòu)建“海外技術(shù)輸入-中國轉(zhuǎn)化落地”的跨境戰(zhàn)略閉環(huán)。

◖國際供應(yīng)鏈效能革新：全鏈條優(yōu)化驅(qū)動(dòng)全球化運(yùn)營升級◗
═曾為伊藤忠中國重構(gòu)化工及食品內(nèi)外貿(mào)供應(yīng)鏈管理體系，制定涵蓋及時(shí)交貨率、庫存周轉(zhuǎn)率、物流成本控制的全鏈條管理標(biāo)準(zhǔn)；其中，在化工能源供應(yīng)鏈領(lǐng)域，針中國私營制造業(yè)本地化生產(chǎn)需求向上游整合資源，成功開發(fā)中東、美國甲醇/丙烷供應(yīng)基地，構(gòu)建跨境穩(wěn)定供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)年銷售量2萬噸，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率與銷售業(yè)績雙提升。
═曾為美安醫(yī)藥英國子公司構(gòu)建「技術(shù)轉(zhuǎn)移-生產(chǎn)迭代-成本優(yōu)化」三位一體供應(yīng)鏈管理體系，通過中國技術(shù)本土化落地、跨區(qū)域產(chǎn)能協(xié)同整合全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)中英技術(shù)對接效率提升30%、供應(yīng)鏈綜合成本降低25%，提升庫存周轉(zhuǎn)率，保障企業(yè)全球化運(yùn)營安全。

◖跨文化領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐：從團(tuán)隊(duì)再造到業(yè)績逆勢突圍◗
═擔(dān)任廣州伊藤忠商事副總經(jīng)理期間，主導(dǎo)中日跨文化團(tuán)隊(duì)改造華南塑料部，搭建覆蓋中、港、日等多國及地區(qū)成員的高效協(xié)作體系，提升職員忠誠度與團(tuán)隊(duì)向心力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)稅后利潤從2016年負(fù)45萬美元到2017年85萬美元的正增長業(yè)績逆轉(zhuǎn)，最終榮獲評伊藤忠東亞集團(tuán)“最佳組織獎(jiǎng)”。
═擔(dān)任美安創(chuàng)新醫(yī)療科技副總裁期間，精準(zhǔn)診斷英國子公司在跨文化運(yùn)營中暴露的管理機(jī)制沖突、技術(shù)轉(zhuǎn)化滯后及區(qū)域銷售瓶頸，主導(dǎo)搭建中英協(xié)同管理平臺(tái)，推動(dòng)英國子公司運(yùn)營效率提升40%，帶領(lǐng)國際銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)歐洲市場年度銷售額增長65%。

部分授課與咨詢案例：
序號 企業(yè) 課題 天數(shù)
1 江蘇美安醫(yī)藥股份有限公司 《海外企業(yè)運(yùn)營》、《項(xiàng)目收并購可研分析》 200
2 陜煤化工集團(tuán)有限公司 《化工貿(mào)易十四五規(guī)劃》（含國際貿(mào)易） 30
3 南京朗虹科技有限公司 《藥品銷售企業(yè)管理》 30
4 上海華東理工大學(xué) “一帶一路”課題：化工產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)性分析（外國學(xué)生，英語授課） 20
5 浙江物產(chǎn)化工有限公司 《化工產(chǎn)業(yè)鏈競爭力分析》、《國際貿(mào)易通則&案例分析》 10
6 東莞寶盈婦幼用品有限公司 《第三方資產(chǎn)評估&投資》 10
7 佛山宏川化工有限公司 《MMA海外出海項(xiàng)目投資&貿(mào)易可行性比較報(bào)告》 10
8 湖南乾康科技有限公司 《醫(yī)療器械企業(yè)運(yùn)營管理》、《市場營銷&流程管理》、《變革領(lǐng)導(dǎo)力》 10

主講課程：
《新出海浪潮——企業(yè)出海戰(zhàn)略與全球布局》
《企業(yè)出海之企業(yè)海外運(yùn)營管理》
《企業(yè)出海之收購并購全流程實(shí)戰(zhàn)》
《企業(yè)出海之企業(yè)海外運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)戰(zhàn)》
《企業(yè)出海之全球供應(yīng)鏈管理》
《企業(yè)出海之國際市場營銷管理》
《企業(yè)出海之綠地投資——從零開啟海外版圖》
《企業(yè)出海的生死線——跨文化管理》

 

• 私人銀行專業(yè)化營銷流程實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練

   

  第一講：私人銀行業(yè)務(wù)決定銀行競爭力一、中國私人財(cái)富市場有多大？1. 中國高凈值人群的快速發(fā)展圖表：中國高凈值人群資產(chǎn)規(guī)模與構(gòu)成分析2. 中國高凈值人群的區(qū)域分布二、中國高凈值人群的投資心態(tài)和投資行為分析1. 高凈值人群的投資心態(tài)分析2. 財(cái)富傳承——高凈值人群的首要目標(biāo)案例：首富王健林與&ldquo..

  ￥   元/ 天

  人氣：1211  

  

• 零售也經(jīng)理人職業(yè)化進(jìn)程實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練

   

  ● 背景 　 目前中國連鎖零售行業(yè)已經(jīng)步入非常時(shí)期，國際大型連鎖企業(yè)對中國市場大舉擴(kuò)張，憑借先進(jìn)的管理系統(tǒng)、經(jīng)營策略，在顧客面前樹立了良好形象，勿疑極大提高了該行業(yè)的經(jīng)營門檻，零售企業(yè)不可避免的進(jìn)入管理細(xì)節(jié)化、經(jīng)營精細(xì)化的階段，區(qū)域化的市場形成和激烈的競爭，使得“門店”在銷售中的地位與角色發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，門店團(tuán)隊(duì)將承擔(dān)起銷售的中..

  ￥   元/ 天

  人氣：3004